Viele Unternehmen gehen mit gutem Beispiel voran. Finden Sie heraus, wie Hamburger Unternehmen ihre Lösungen in die Praxis umgesetzt haben. © KWB
Viele Unternehmen gehen mit gutem Beispiel voran. Finden Sie heraus, wie Hamburger Unternehmen ihre Lösungen in die Praxis umgesetzt haben. © KWB
Werkzeug Weber ist ein Familienbetrieb in der vierten Generation mit aktuell 26 Mitarbeitenden. Zum Leistungsportfolio gehören neben dem Handel innovative Serviceleistungen und komplette Werkstatteinrichtungen. Die Werkzeugmaschinenindustrie muss in wirtschaftlich schweren Zeiten kämpfen und gerade die kleinen und mittleren Unternehmen spüren den steigenden Fachkräftemangel deutlich. Vor diesen Herausforderungen stand Vanessa Weber, als sie das Unternehmen mit 22 Jahren von ihrem Vater übernahm.
Als Geschäftsführerin von Werkzeug Weber setzt Vanessa Weber auf E-Commerce, ist offen für Innovationen und erschloss neue Geschäftsfelder. Auch in der Personalgewinnung und -entwicklung etablierte sie einen neuen Stil. Sie baute Hierarchien ab und überließ ihren Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung.
Eine vielfältige Belegschaft mit unterschiedlichen Talenten, Hintergründen und Erfahrungen liegt der jungen Geschäftsführerin am Herzen. Beim Thema Vielfalt klammert sie die Dimension Alter nicht aus. Im Gegenteil: Werkzeug Weber setzt auf eine altersdiverse wertschätzende Unternehmenskultur, die Rekrutierung jenseits der 50 und generationenübergreifende Teamarbeit befördert.
Role Models im Betrieb sind eine Mitarbeiterin, die mit 60 plus die Rolle der "Digitalministerin" ausfüllt und ein Mitarbeiter, der mit 70 plus "Geräuschexperte" mit hoher Sensibilität in der Anwendungstechnik ist. Erfolgreich gelebte Altersdiversität in der Mitarbeiterschaft bereiteten den Boden, um auch in der Rekrutierung keine Altersgrenzen gelten zu lassen.
Kutscher unter Beweis. Auf einer Unternehmensveranstaltung wurde der 63-Jährige als Rhetorik-Meister vorgestellt – und quasi im Stehgreif von Vanessa Weber eingestellt.
Mit ihrem sicheren Gespür für Talente gab sie ihm die Chance, seine kreativen Ideen in ihr Unternehmen einzubringen. Patrick Kutscher entwickelte ein Konzept der Rhetorik als Stimm- und Stimmungs- sowie Haltungstraining, das inzwischen zur Gründung der Weber Akademie führte. Diese wendet sich mit wöchentlichen Sessions an Mitarbeitende und darüber hinaus an Kunden/-innen, um kommunikative Stärken zu fördern.
Doch auch Patric Weber zeigte mentale Flexibilität, als er sich durch Werkzeug Weber rekrutieren ließ. Für ihn als Unternehmer, Berater und Institutsgründer stellte der Wechsel in ein Angestelltenverhältnis eine besondere Herausforderung dar. Sich einzufügen und unterzuordnen, erfordert eine bewusste Auseinandersetzung. „Für mich persönlich hieß das, die Kapitänsmütze abzulegen und die Rolle eines Offiziers zu übernehmen“, sagt er und ergänzt: „Ausschlaggebend war, dass mir die Kapitänin Vanessa Weber von Beginn an Wertschätzung für meine Expertise und mein Urteil entgegenbrachte.“ Sie vertraute Patric Weber die Leitung der Weber Akademie sowie eine Vorstandsposition in der Vanessa Weber Stiftung an und überließ ihm damit viel Verantwortung und Gestaltungsfreiheit.
Regelmäßige intensive Besprechungen und das gemeinsame Definieren von Meilensteinen strukturieren die Zusammenarbeit. Das Erfolgsrezept ist gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung, die Berücksichtigung aktueller Befindlichkeiten und die Bereitschaft, spontan Aufgaben zu übernehmen – also ein echtes Interesse am Gegenüber. Das stetige Bestreben, die Motive hinter Handlungen zu verstehen, stärkt die Kooperation.
"Wir bei Weber sind eine tolle Mannschaft. Der Teamspirit ist ausgezeichnet und die Motivation ist hoch. Bei aller Professionalität kommt die ansteckend gute Laune nie zu kurz", beschreibt die Inhaberin Vanessa Weber das von ihr etablierte Betriebsklima. Ihre Aussagen bestätigen auch die zahlreichen Auszeichnungen, die das Unternehmen erhalten hat. So zählt Werkzeug Weber laut einer Studie von WORLD’S BEST EMPLOYERS 2023 zu den besten Arbeitgebern in Deutschland und erhielt den kununu TOP Company Award 2022.
Die Unternehmerin hat gute Erfahrungen mit der generationenverbindenden Zusammenarbeit gemacht. Berufserfahrene bringen ihr Wissen sowie neue Ideen ins Unternehmen ein. Die Einstellung erfahrener Talente wirke sich positiv auf die Unternehmensentwicklung aus. Vanessa Weber vergleicht das Erfahrungswissen Älterer mit einem 500-Euro-Schein, den man ja auch nicht zum Fenster hinauswerfe.
Kontakt:
Werkzeug Weber GmbH & Co.KG
Vanessa Weber
CEO
v.weber@werkzeugweber.de
Patric Kutscher,
Leitung Weber Akademie
p.kutscher@werkzeugweber.de
Die Behörde für Arbeit, Gesundheit, Soziales, Familie und Integration (kurz: Sozialbehörde) ist unter anderem zuständig für die Arbeitsmarktpolitik, Gesundheitsversorgung, Integration sowie die Familienpolitik inklusive der Kindertagesbetreuung. Für Menschen, die auf soziale Leistungen angewiesen sind, organisieren und entwickeln wir Angebote. Wissen zu erhalten und ämterübergreifend weiterzugeben, ist ein wichtiger Baustein in einer so großen Organisation.
Mit rund 1.500 Mitarbeitenden in 5 Ämtern sind wir Hamburgs größte Fachbehörde – und müssen die Herausforderung meistern, Wissenstransfer über alle Bereiche hinweg zu ermöglichen. Wir haben ein Format gesucht, das die große thematische Bandbreite in der Behörde widerspiegelt und ohne großen Zeitaufwand von unterschiedlichen Standorten aus besucht werden kann. Wichtig war es, die Mitarbeitenden und ihre Expertise aktiv einzubinden und ihnen die Themensetzung zu ermöglichen. Das Format sollte außerdem mit machbarem Zeit- und Ressourceneinsatz der Organisatoren/-innen umzusetzen sein.
Gestartet ist das Kopfcafé 2016 als Präsenz-Veranstaltung. Seit der Corona-Pandemie findet es online statt. Beim digitalen Format sind wir geblieben, um auch den Mitarbeitenden im Homeoffice sowie denen an anderen Standorten in Hamburg die Teilnahme zu ermöglichen. Geplant und gehostet wird das Kopfcafé durch zwei Kollegen/-innen aus der Personalabteilung und der Öffentlichkeitsarbeit, die inhaltliche Gestaltung liegt bei den Kollegen/-innen aus den Ämtern.
Unserer offenes, wöchentliches Vortragsformat Kopfcafé ist hier seit Jahren ein erfolgreicher Baustein: Jede/-r Mitarbeitende in der Behörde kann Themen für die Kopfcafés vorschlagen. Die Themen werden von den jeweiligen Ämtern gesammelt und an das Organisationsteam weitergegeben. Das Team sammelt und ordnet die Themen und erstellt pro Halbjahr einen Plan, die Veranstaltungen werden dann an die Mitarbeitenden kommuniziert. Eine Anmeldung ist nicht erforderlich.
Um das Kopfcafé möglichst interaktiv zu gestalten, werden die Impulsgebern/-innen bei Bedarf mit Tools wie Mentimeter und Co. vertraut gemacht. 15 Minuten werden für offenen Austausch und Fragen veranschlagt.
Das Interesse am Kopfcafé ist groß: Durchschnittlich nehmen über 100 Kollegen/-innen an den digitalen Veranstaltungen teil. An Themen mangelt es ebenfalls nicht: "Neues Chancenaufenthaltsrecht –Was bedeutet das in der Praxis?", "ChatGPT/ LLM & Verwaltung" oder "50 Kitas an 50 Schulstandorten" standen jüngst auf dem Programm. Digitalisierungsprojekte werden auch regelmäßig vorgestellt.
Das Kopfcafé unterstützt dabei, in der Sozialbehörde den Kulturwandel voranzutreiben, indem es eine flexiblere, weniger hierarchische behördliche Kommunikationskultur fördert. Der ämterübergreifende Wissenszuwachs bringt Nutzen für alle. Auch zahlt die Reihe auf die Stärkung unserer Arbeitgebermarke ein: Mitarbeitende der Sozialbehörde können ihre Vorhaben und Projekte ämterübergreifend sichtbar machen – und vermitteln, wie sie für Hamburg wirken.
Kontakt:
Sozialbehörde
Meike Richter
Referentin Owned und Social Media
meike.richter@soziales.hamburg.de
Der Pflegebranche gehen die Fachkräfte aus und die (noch) vorhandenen Pflegekräfte werden immer stärker belastet. Die einhergehenden Probleme werden sich in einer alternden Gesellschaft noch verschärfen. Passende digitale Geräte und Tools können viel Zeit und Energie einsparen. Doch die meisten Pflegeinrichtungen scheuen die Auseinandersetzung mit der Technik, die Kosten und den zeitlichen Aufwand. Wie es einer vollstationären, teilstationären und ambulanten Pflegeeinrichtung gelungen ist, Prozesse und Abläufe erfolgreich zu digitalisieren, zeigt das Seniorenheim am Saaleufer.
Die psychische wie physische Belastung der Mitarbeitenden in einem Pflegeheim ist sehr hoch. Zu wenige junge Menschen ergreifen den Beruf, um den wachsenden Bedarf zu decken. Deshalb ist es äußerst wichtig, die vorhandenen Mitarbeitenden zu binden und sie, wo möglich, von Stress, Bürokratie und körperlicher Beanspruchung zu entlasten.
Wenn zusätzliches Personal nicht zur Verfügung steht, muss die Arbeitsorganisation verbessert werden. Digitale Tools können dabei unterstützen – doch welche Tools sind geeignet? Das Pflegeheim stand vor der Herausforderung, Technologien zu finden und einzusetzen, die in der Lage sind, die täglichen "Stress-Prozesse" zu beheben bzw. zu mildern.
Die erste Herausforderung bestand darin, dass weder Technik noch Beratung und Erfahrung im Bereich pflegeorientierter IT/EDV auf dem Markt zu finden waren. Hinzu kamen eine mangelnde Netzabdeckung im ländlichen Raum und das Fehlen einer (Re-) Finanzierung. Herausfordernd war es auch, die Mitarbeitenden von der neuen Technik zu überzeugen und ihnen die nötigen Technikkompetenzen zu vermitteln.
Im ersten Schritt hat das Leitungsteam die Prozesse und Abläufe analysiert und ermittelt, wo der Einsatz digitaler Tools Einsatz Sinn macht. Nachdem ein geeigneter Technik-Partner gefunden war, konnten auch Hürden wie Schnittstellenproblematiken, Datenschutz und Funklöcher durch Brandschutzwände gelöst werden.
Es folgte die schrittweise Einführung einer Telefonanlage, die Hinlaufschutz, Schwesternnotruf, Sturzerkennung, Brandmeldeanlage, technische Alarme, Telefonie und Eskalationsstufen miteinander vereint. Damit wurde es auch möglich, zur papierlosen Dokumentation überzugehen, die mit dem individualisierten mobilen Device auch direkt beim Pflegebedürftigen vorgenommen werden kann.
Parallel zu den technologischen Prozessen wurden (angehende) Führungs- und Pflegekräften in der digitalen Transformation mitgenommen, indem sie die notwendigen Kernkompetenzen erlernten. Erfolgsrelevant ist es, dass sowohl digitale Assistenten als auch menschliche Berater/-innen zum Wohl der Pflegepersonen "Hand in Hand" zusammenarbeiten.
Die Fortführung der Digitalisierung ist eine permanente Aufgabe im Unternehmen. Immer wieder analysieren das Leitungsteam die Prozesse und prüft, ob digitale Lösungen sie vereinfachen, verbessern und beschleunigen können. Regelmäßig tauscht sich das Team in interdisziplinären Videokonferenzen dazu aus.
Im nächsten Schritt priorisiert die Leitung die Lösungen nach Nutzen und sucht nach digitalen Anwendungen auf dem Markt. Schlussendlich entscheiden Nutzen und Budget über die Einführung.
Im stationären Bereich sind inzwischen digitale Tools im Einsatz, die die Arbeit wesentlich erleichtern. Ein Schutzengelsystem für hinlaufgefährdete Bewohner/-innen zeigt dem Pflegepersonal auf ihrem mobilen Endgerät an, wenn diese das Gelände verlassen. Gekoppelt mit der Kameraüberwachung im Bereich von Eingang und Parkplatz, kann die Pflegeperson die Person schnell orten und zurückholen. Weitere Tools sind Sensormatratzen und die Sturzerkennung im Bereich Bad und Bett, die auch im ambulanten Bereich eingesetzt werden und dort mit einem Notrufsystem verbunden sind.
Eine zentrale Telefonanlage steuert die EDV und alle Geräte, die das Personal nutzt. Die Mitarbeitenden besitzen alle nötigen Funktionen in einem mobilen Gerät, das sie bei sich tragen. Möglich ist damit eine papierlose Dokumentation per Diktierfunktion mit integrierter KI direkt am Menschen und der Gebrauch von personalisierten ID-Stiften. Inzwischen hat das Heim auch die technischen Mittel, um eine Televisite mit dem Haus- oder Facharzt durchzuführen. So können erste Diagnosen schnell und effizient erfolgen.
Der Digitalisierungsprozess ist in den letzten 10 Jahren im Pflegeheim am Saaleufer signifikant vorangeschritten. Die Erfolge sind deutlich zu sehen und zu spüren. Die anfängliche Skepsis der Mitarbeitenden ist in Begeisterung umgeschlagen. Sie können ihrer Arbeit deutlich entspannter nachgehen und haben mehr Zeit für die Pflege gewonnen. Dadurch konnte die Qualität in der Pflege verbessert und maximale Sicherheit für die Bewohner/-innen – bei größtmöglicher Freiheit für Menschen mit Laufdrang –erzielt werden.
Von der Verbesserung der Arbeitsbedingungen profitieren nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch der Arbeitgeber. Der Personalbestand ist ausreichend und beständig, die Mitarbeitenden sind motiviert. Das strahlt nach außen ab und bringt viele Bewerbungen von Fachkräften und Auszubildenden.
Mit voranschreitender Technik ergeben sich immer neue Möglichkeiten der Digitalisierung. Beispiele sind das Internet of Things, Sturz- und Aufsteherkennung mit Radar, Desorientiertenschutz per GPS, Sensormatratze, Digi-Windeln, Schnittstellen zur Pflegedokumentation, Telematikinfrastruktur oder Handlungsempfehlungen durch KI.
Inzwischen können Pflegeheime, die ihre Digitalisierung vorantreiben möchten, ein für die Branche konzipiertes Online-Tool für den Umstrukturierungsprozess nutzen. Der "Digital Companion (DiCo)" führt Pflegeeinrichtungen Schritt für Schritt zum Ziel eines passenden Grads der Digitalisierung. Die Online-Anwendung mit einer angebundenen Produktdatenbank begleitet das Unternehmen strukturiert durch den gesamten Prozess, von der Sensibilisierung über die Analyse und Planung bis zur Erprobung und Einführung.
Hier finden Sie Informationen zum DiCo.
Kontakt:
Seniorenheim am Saaleufer GmbH
Michael Wehner
Geschäftsführer
michael.wehner@seniorenheim-saaleufer.de
Eine gelebte offene Fehlerkultur ist zumeist eine Voraussetzung für jegliche Form der Innovation. Neues kann nur dann entstehen, wenn Menschen mutige Entscheidungen treffen. Außerdem helfen Fehler dabei herauszufinden, was funktioniert und was nicht funktioniert. Somit sind sie ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Entwicklungsprozesses. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Innovation zu fördern, ist eine positive Fehlerkultur für Unternehmen also unverzichtbar.
Die Möglichkeit, in Fehlern Chancen zu sehen und positive Fehlerkultur zu erlernen, sind Erfolgsfaktoren für die Unternehmensentwicklung.
Eine konstruktive Fehlerkultur im Unternehmen wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus. Sie bündelt nicht nur das gesamte Innovationspotenzial, sondern führt auch zu einer allgemeinen Steigerung der Produktivität des Teams oder des gesamten Betriebs. Wertschätzendes Feedback trägt zu einer Verbesserung des Engagements in einer Organisationseinheit bei. Eine positive Fehlerkultur hat demnach auch Einfluss darauf, wie motiviert die einzelnen Mitarbeitende an Aufgaben und die Zusammenarbeit im Team herangehen.
Das Image von Personaldienstleistern ist durch viele Vorurteile geprägt. Umso wichtiger ist es, sich intern wie extern als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Dabei müssen die Werte, die nach außen transportiert werden, auch nach innen gelebt werden. Vertrauen, Fairness, Servicedenken und Innovationsfähigkeit sind Kernwerte des Unternehmens. Sie in der DNA des Dienstleisters zu verankern, ist die Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeitenden motiviert, engagiert und innovativ im Umgang mit den Kunden/-innen agieren. Ein wichtiger Bestandteil einer innovativen Unternehmenskultur ist ein konstruktiver Umgang mit Fehlern. Wie gelingt es, Fehler als Chance zu sehen und diese Einstellung nachhaltig im Unternehmen zu verankern? Dieser Frage stellte sich Randstad und fand Antworten.
Randstad hat einen Purpose für das Unternehmen kreiert, hinter dem die Mitarbeitenden stehen können. Er lautete: "Wir verbinden Menschen und Arbeit, um Wohlstand für alle zu schaffen."
Der Purpose bildet das Fundament des Unternehmens, seinen Sinn, seine Werte und seinen Kodex. Er dient zur Motivation der Geschäftsführer/-innen sowie der Mitarbeitenden und ist damit zugleich Leitspruch wie Messlatte. Das Unternehmen muss seinem Purpose nachhaltig gerecht werden und braucht deshalb Instrumente, die diesen stützen und nachhaltig verankern.
Eine gesunde Fehlerkultur lässt sich meist nicht von einem auf den anderen Tag umsetzen. Alle Beteiligten müssen die dafür erforderlichen Einstellungen und Fertigkeiten erst erlernen und zusammen erarbeiten. Dies erfordert, gemeinsame Spielregeln im Arbeitsalltag neu zu verhandeln.
Bei Randstad sind die sogenannten "Bilas" und "Great Conversations" schon seit langem als Tools implementiert, um mit den Mitarbeitenden ins Gespräch zu kommen und zu erfahren, was sie bewegt, was für Herausforderungen bestehen und welche Ziele erreicht werden sollen. Diese Kommunikationsangebote sind wichtige Vertrauensbausteine für die Basis einer gesunde Fehlerkultur. Dabei wird selbstverständlich auch gefragt, ob die Führungskraft die für die Arbeit benötigte Unterstützung gibt, ob die Kollegen/-innen im Bedarfsfall helfen und ob bei der Gestaltung der Arbeit genügend Entscheidungsspielraum gegeben ist.
Bei Randstad ist es gelungen, eine Gesprächskultur zu etablieren, die von Respekt und Offenheit geprägt ist. Es wird kommuniziert, dass Fehler kein Versagen, sondern eine Lernmöglichkeit sind. Die Mitarbeitenden werden dazu eingeladen, ihre Meinungen und Ideen frei zu äußern. Wenn Fehler passieren, suchen Führungskräfte und verantwortliche Mitarbeitende gemeinsam nach der Ursache, klären, wie das Problem entstanden ist und finden gemeinsam eine Lösung für die Zukunft.
So entsteht ein Arbeitsklima, in dem die Mitarbeitenden Wertschätzung und Anerkennung erfahren, Vertrauen entwickeln, motiviert ihre Leistung erbringen und loyal zum Unternehmen stehen. Wertschätzendes Feedback trägt zu einer Verbesserung des Engagements in einer Organisationseinheit bei. Eine positive Fehlerkultur hat demnach auch Einfluss darauf, wie motiviert die einzelnen Mitarbeiter an Aufgaben und die Zusammenarbeit im Team herangehen. Für diese Haltung wurde bei Randstadt der Begriff "Frechmut" geprägt. Bei der letzten "Frechmut Challenge" ist das Gewinner-Team mit einer kleinen Segeltour belohnt worden.
Eine konstruktive Unternehmenskultur bündelt nicht nur das gesamte Innovationspotenzial, sondern führt auch zu einer allgemeinen Steigerung der Produktivität des Teams und des gesamten Betriebs.
Kontakt:
Carlotta Köster-Brons
Leiterin des Hauptstadtbüros
National CSR-Coordinator
Randstad Deutschland GmbH & Co. KG
Friedrichstraße 148
10117 Berlin
0152/54509184
carlotta.koester-brons@randstad.de
www.randstad.de
Das Thema Arbeitszeiterfassung ist in aller Munde. Nach dem "Stechuhr-Urteil“ des EuGH und den aktuellen Gesprächen zur Anpassung des Gesetzesentwurfes, ist das Thema öffentlich präsent. Für Mitarbeitende und Arbeitgebende birgt es unglaublich viel Emotionalität. Für Li-Cycle als moderner und innovativer Arbeitgeber mit verschiedenen Arbeitszeitmodellen stand fest, dass das Unternehmen von Anfang an mit einer digitalen Lösung ins Rennen gehen möchte, die allen Beteiligten die Umsetzung erleichtert.
Die Li-Cycle Germany GmbH hat im September 2022 ihre Aktivitäten in Sülzetal in der Nähe von Magdeburg aufgenommen und beschäftigt aktuell 60 Mitarbeitende, die sowohl in der Produktion als auch in der Verwaltung tätig sind. Das Unternehmen selbst ist kanadischen Ursprungs, wurde im Jahr 2016 gegründet und hat ein innovatives Verfahren für das Recycling von Lithium-Ionen-Batterien entwickelt.
Die Ausweitung auf den europäischen Markt, mit dem Aufbau der ersten Produktionsstätte in Deutschland, brachte für alle Seiten große Herausforderungen mit sich. Vor der Einstellung von Mitarbeitenden hat sich vor allem das Management intensive Gedanken darüber gemacht, wie es den Produktionsstandort gestalten und das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber machen kann. So stand schnell fest, dass neben einer attraktiven Vergütung auch die Arbeitssicherheit, Gesundheit und Freizeit einen großen Stellenwert einnehmen sollten.
In Zusammenarbeit mit der Firma Ars Serendi hat Li-Cycle ein Schichtsystem implementiert, dass diesen Anforderungen entspricht. Um dem Anspruch an ein innovatives Unternehmen nachzukommen, sollte auch die Zeiterfassung digital erfolgen. Ars Serendi hatte auch hierfür die entsprechende Lösung parat, mit der das Unternehmen gar nicht gerechnet hatte.
Zunächst hat sich Li-Cycle mit verschiedenen Dienstleistern von Zeiterfassungsmöglichkeiten auseinandergesetzt, Gespräche geführt und Angebote angefragt. Was fehlte, war allerdings die Lösung für ein gesundes und nachhaltiges Schichtsystem. Die meisten Anbieter lieferten die Lösung zur Abwicklung, nicht aber unbedingt Ideen für eine gesundheitsförderliche Gestaltung von Schichtmodellen. Bis Li-Cycle auf das Beratungsunternehmen Ars Serendi gestoßen ist, mit deren Unterstützung das Schichtsystem nach den Ansprüchen von Li-Cycle erarbeitet wurde. Ganz nebenbei erwähnte die Geschäftsführerin, Dr. Christine Watrinet, dass ihr Unternehmen eine kostenfreie App zur Zeiterfassung mit Unterstützung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) im Programm INQA entwickelt hätte, die durchaus für die Übergangszeit bis zur Einführung eines ausgewählten Systems genutzt werden könnte.
Das wollte sich Li-Cycle genauer anschauen und hat zunächst eine kleine Einführung in die App "zebx" erhalten. Das HR-Team hat die App dann ein paar Wochen genutzt und auf Herz und Nieren geprüft. Anschließend wurde eine Dokumentation zur Anwendung für die Mitarbeitenden erstellt und das Thema im Management vorgestellt. Seit Mai 2023 nutzen alle 60 Mitarbeitenden bei Li-Cycle die App und senden die Aufzeichnungen per csv-Datei nach Abschluss eines Monats an den Vorgesetzten. Nach Prüfung und Freigabe, erhält die HR-Abteilung die Aufzeichnung und bereitet diese für die Abrechnung entsprechend auf. Die Schulung zu "zebx" und deren Anwendung ist ein fester Bestandteil des Onboardings neuer Mitarbeitender. Diese nutzen die App auf dem privaten mobilen Endgerät und sind sehr zufrieden mit einer derart nutzerfreundlichen Lösung.
Entgegen der ursprünglichen Idee, bei weiteren Anbietern nach einem passenden Zeiterfassungssystem zu suchen, ist Li-Cycle mit der aktuellen Lösung sehr zufrieden. Eine Fortführung des Projektes und die Weiterentwicklung der App ist dennoch wichtig, um vor allem die Schnittstelle zur Abrechnung zu optimieren. Bei 60 Mitarbeitenden ist das zum jetzigen Zeitpunkt ein machbarer Vorgang. Bei Wachstumsgedanken, die das Unternehmen durchaus hat, muss das Tool dem Arbeitgebenden weitere Möglichkeiten der Verarbeitung bieten. Ob das z. B. durch den Ausbau der App "zebx" oder in Kooperation mit einem anderen Anbieter für Zeiterfassung erfolgt, hält sich Li-Cycle aktuell noch offen. Das Unternehmen strebt aber an, die Weiterentwicklung wieder in Form eines Projektes anzugehen.
Kontakt:
Li-Cycle Germany GmbH
Jessica Möhring
HR Business Partner
jessica.moehring@li-cycle.co
Wir haben uns im Jahr 2022 auf den Weg gemacht und wollten hinsichtlich der Entstigmatisierung psychischer Erkrankungen im Arbeitsumfeld einen ersten Schritt gehen. Letztlich hat jeder einen unsichtbaren Rucksack, der unterschiedlich gefüllt und sich verschieden schwer anfühlen kann. Mit dem Ziel ein klares Zeichen zu setzen: Du bist damit nicht alleine.
Psychische Erkrankungen sind allgegenwärtig und dennoch ist das Thema sehr schambehaftet, vor allem in der Arbeitswelt. Frühe Prävention kann allerdings sehr gut gelingen, wenn es dort thematisiert wird, wo die Menschen einen Großteil ihrer Lebenszeit verbringen. Dies ist für den Arbeitgeber eine sinnvolle Maßnahme, da frühe Hilfe die Verhinderung einer Chronifizierung bedeuten kann und die Arbeitskräfte damit erhalten bleiben. Für die Kultur im Unternehmen und die Mitarbeitenden ist es ebenso ein Gewinn. Ein offener Umgang fördert das Miteinander und Füreinander da sein.
Zunächst haben wir eine Projektgruppe gegründet und die entscheidenden Personen an einen Tisch geholt bzw. eingebunden. Eine bunte Gruppe aus Personal, Betriebsrat, Vertrieb, Marketing, Gesundheitsmanagement und Suchtprävention hat sich dem Thema dann angenommen, recherchiert und auf Grundlage der -Kampagnen-Toolbox von INQA (Initiative neue Qualität der Arbeit) ein Projekt zur Entstigmatisierung psychischer Erkrankungen entwickelt. Für die Kommunikation haben wir den Vorstand, die Führungskräfte und den Betriebsrat mit ins Boot geholt.
Mit dem Ziel aufzuklären, Erfahrungsberichte zu teilen, das "Füreinander da sein" zu stärken und das Hilfenetzwerk greifbar zu machen, haben wir eine Kampagne durchgeführt. Über einen Zeitraum von 4 Monaten haben wir
geteilt.
Darüber hinaus haben wir ein Schulungsangebot für seelische Ersthelfer entwickelt und einen kollegialen Austausch dieser Runde etabliert. Damit konnten wir ein sehr wertvolles Netzwerk an Menschen im Unternehmen schaffen, die sehr "nah dran" sind.
Abschließend lässt sich sagen, dass das Projekt ein voller Erfolg war. Mit dem einen oder anderen Learning und der Erkenntnis, dass der eingeschlagene Weg in die richtige Richtung führt. Die Kampagne war ein Startschuss und nun bleiben wir dran, bauen unser Netzwerk weiter aus und machen mentale Gesundheit sowie Krankheit in unserem Haus immer wieder zum Thema. Es darf und soll eine Selbstverständlichkeit werden, diese mitzudenken und anzusprechen.
Kontakt:
Volksbank Ulm-Biberach eG
Jasmin-Sophie Bitterle
Gesundheitsmanagerin
jasmin-sophie.bitterle@volksbank-ulm-biberach.de
Edenred Deutschland GmbH ist ein führender Anbieter von Gutscheinen und Gutscheinkarten im B2B-Geschäft und weltweit Marktführer im Bereich Payment Solutions. Seit 1974 gibt es das Unternehmen französischen Ursprungs in Deutschland. Anfangs unter dem Namen Accor Services und seit der Abspaltung der Payment Sparte von der Accor Unternehmensgruppe und dem Börsengang 2010 als Edenred. Das Unternehmen beschäftigt hier rund 160 Mitarbeitende an drei Standorten. Die Geschäftsidee basiert darauf, mit Sachbezügen zur gezielten Belohnung von Mitarbeitenden eine nachhaltige Bindung an den Arbeitgebenden zu erzeugen. Dieses Bekenntnis auch nach innen zu leben, ist erklärtes Ziel des Unternehmens. Entgeltgleichheit ist einer der Bausteine für Fairness und Chancengerechtigkeit gegenüber den Mitarbeitenden.
Die Corporate-Social-Responsibility-Politik der Edenred Gruppe ist davon geprägt, die Lebensqualität der Menschen zu erhöhen, zum Schutz unseres Planeten beizutragen und verantwortungsbewusste Werte zu schaffen. Diese Werte möchte das Unternehmen auch nach innen leben. Da es weiterhin wächst, besteht ein großer Bedarf an Mitarbeitenden, die diese Philosophie teilen und in die Unternehmenskultur passen. Edenred positioniert sich deshalb als attraktiver und fairer Arbeitgeber und macht dieses auch nach außen sichtbar.
Im Jahr 2012 hat Edenred Deutschland die Charta der Vielfalt unterzeichnet. Zur Herstellung von Chancengleichheit fördert das Unternehmen Männer und Frauen nach ihren individuellen Bedürfnissen. Ein weiterer Schritt ist das Streben nach Entgeltgleichheit.
Im Vorfeld suchte das Unternehmen den offenen Dialog im Rahmen von Mitarbeitergesprächen und im Kontext von Mitarbeiterbefragungen, um das Thema besprechbar zu machen und zu signalisieren, dass Nachfragen erlaubt ist.
Das Unternehmen möchte seinen Mitarbeitenden ein Arbeitsumfeld bieten, in dem sie das Gefühl haben, aktiv mitgestalten und persönlich wirken zu können – zu fairen Bedingungen. In einem ersten Schritt hat das Unternehmen die Vergütung einer Tätigkeit am Grading und an den Anforderungen an eine Stelle festgemacht. Die Person, die eine Stelle besetzt, wird unabhängig vom Geschlecht dafür entlohnt, dass er oder sie die mit der Stelle verbundene Rolle im Unternehmen vor dem Hintergrund erworbener Kompetenzen und Erfahrung erfolgreich und leistungsstark ausübt.
Bereits 2013 hat sich Edenred einer freiwilligen Logib-D-Prüfung unterzogen und richtet sich an den Leitlinien der Initiative aus. "Lohngleichheit im Betrieb – Deutschland" (Logib-D) ist ein bewährtes Instrument für eine Verdienststrukturanalyse, das vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend entwickelt wurde. Mit Hilfe eines Excel-Tools können Arbeitgebende und Personalverantwortliche die Entgeltstrukturen des Unternehmens nach Geschlechtern analysieren.
Edenred trifft die Personalauswahl für offene Stellen auf Basis detailliert ausgearbeiteter Stellenbeschreibungen, die ein entsprechendes Zielgehalt beinhalten. Damit können mögliche Entgeltunterschiede zwischen Frauen und Männern identifiziert werden. Mit dem Logib-D-Check wird dem Unternehmen bescheinigt, dass das Geschlecht der Mitarbeitenden über alle hierarchischen Stufen hinweg keinen Einfluss auf ihre Bezahlung hat.
Darüber hinaus bietet die Verdienststrukturanalyse nach Logib-D Einblicke in weitere personalwirtschaftliche Handlungsfelder, wie die Verteilung von Frauen und Männern auf unterschiedliche Tätigkeitsbereiche und Führungsebenen im Unternehmen. Hier hat Edenred den Fokus auf eine individuelle Förderung von Führungskarrieren unabhängig vom Geschlecht gelegt.
Der Mehrwert von durch die Mitarbeitenden wahrgenommener Entgeltgleichheit besteht darin, dass sich die Beschäftigten fair behandelt fühlen, und dass das Arbeitsklima ausgeglichener ist.
Bei Neueinstellung trifft der Betrieb die Personalauswahlentscheidungen auf der Basis detaillierter Stellenbeschreibungen, die entsprechende Zielgehälter beinhalten.
Damit ist den Unternehmensvertretern/-innen im Bewerbungsprozess von vornherein klar, wie die jeweilige Stelle dotiert ist, was der Firma langwierige Gehaltsverhandlungen erspart.
Ein weiteres Ergebnis: Durch die individuelle Förderung der Mitarbeitenden ist es Edenred gelungen, dass immer mehr Frauen Führungspositionen besetzen. Bei einem Gesamtanteil von insgesamt 49 Prozent an weiblichen Beschäftigten sind aktuell 31 Prozent Frauen in Führungspositionen tätig.
Einen spürbaren Vorteil sieht der Betrieb bei der Rekrutierung darin, dass sich die passenden Mitarbeiter/-innen bewerben und sich insbesondere Frauen auch aufgrund des fairen Gehaltsgefüge für Edenred interessieren.
Kontakt:
Edenred Deutschland GmbH
Lucia Ramminger
Director Human Resources
lucia.ramminger@edenred.com
Bei Beiersdorf ist das Jobsharing-Modell bereits seit vielen Jahren gelebte Praxis. In diesem flexiblen Arbeitszeitmodell besetzen zwei Mitarbeitende eine Rolle und übernehmen gemeinsam Verantwortung für die Aufgaben und den Erfolg. Jobsharing wird häufig auf der Fach- und Führungsebene angewendet, erstreckt sich bei Beiersdorf über alle Funktionsebenen hinweg.
Hintergrund ist, dass sich immer mehr Menschen eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben wünschen. Besonders jüngere Mitarbeitende legen großen Wert auf flexible Arbeits(zeit)gestaltung. Im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte steigern arbeitgebende Unternehmen ihre Attraktivität für Bewerber*innen, wenn sie diesen Wünschen entgegenkommen. Es ist ein lebensphasenorientiertes Angebot und kann ein Tool für strategische und mitarbeitenden-fokussierte Personalarbeit- und Entwicklung sein.
Als Anfang der 2000er das "Modell Vollzeit" noch als Voraussetzung für eine berufliche Karriere galt, gingen damit vielversprechende, meist weibliche, Talente verloren, weil sie Familie und Job nicht miteinander vereinbaren konnten. Beiersdorf suchte nach einem Weg, um insbesondere aus der Elternzeit rückkehrenden Müttern Führungspositionen zu ermöglichen. Jobsharing war damals als Modell noch nicht sehr verbreitet und es gab zahlreiche Bedenken: Wer macht was? Wie teilen wir die Arbeitszeiten auf? Wie kommunizieren wir miteinander? Wer ist wofür verantwortlich? Welche Reibungsverluste können entstehen?
Es erfordert Mut und Aufklärung, sich auf flexible Arbeitszeitmodelle wie das Jobsharing einzulassen – sowohl bei den Tandem-Partner/-innen wie bei Führungskräften, die gewohnte Pfade verlassen und flexible Lösungen finden müssen.
Ein erstes funktionierendes Tandem im HR-Bereich bildete die Grundlage für weitere Ambitionen "Wir probieren es einfach aus und sammeln Erfahrungen", lautete die Devise zu Beginn dieser fünf Jahre dauernden Partnerschaft. Als Erfolgsfaktoren für Jobsharing identifizierte man Folgendes: die passende ‚Chemie‘, gegenseitiges Vertrauen, gute Vorbereitung, Vereinbarungen zu Verantwortlichkeiten, verbindliche Kommunikationsregeln, regelmäßiger Austausch und die Fähigkeit, das eigene Ego auch mal zurückstellen zu können.
Nach ersten positiven Erfahrungen führte Beiersdorf 2010 Jobsharing als eines der Instrumente in seine Personalarbeit ein. Seitdem findet das Modell im Unternehmen immer mehr Akzeptanz und wird stetig weiterentwickelt.
Inzwischen (Stand 31.12.2022) gibt es bei Beiersdorf 42 Tandems, davon 22 mit Personalverantwortung. Rückenwind erhält Jobsharing vom Personalvorstand, die Anzahl soll gern weiter steigen. Der Matching-Prozess durch Christina Braase als Diversity- und Jobsharing-Expertin im Personalbereich bei Beiersdorf hat sich ebenfalls entwickelt. Mitarbeitende werden vernetzt und sehr persönlich beraten. Während der ersten 100 Tage im Jobsharing wird neuen Tandems außerdem ein Tandem-Coaching mit externen Coaches angeboten.
Längst ist Jobsharing kein "Müttermodell" mehr, erste gemischte Tandems zeugen von der wachsenden Popularität über Geschlechtergrenzen hinweg. So erkennen Unternehmen und Beschäftigte darin auch vielfältige Berufs- und Entwicklungschancen. Der Talentförderung und dem Wissensmanagement dienen Generationentandems oder das Matching mit einem/-er Tandem-Partner/-in mit einer bereichernden fachlichen Expertise. Freiräume können für ein Studium, den Aufbau einer Selbständigkeit oder für Hobbies und privates Engagement und Interessen genutzt werden. Zufriedenheit und eine höhere Motivation sind die Folge.
Jobsharing hat sich bei Beiersdorf als ein Instrument der Personalentwicklung und als Chance für eine ausgewogene Work-Life-Balance bewährt. Letztlich hat die Corona-Zeit die Tendenz und Einsicht verstärkt, dass Arbeitsmodelle und -weisen flexibel und effizient angepasst werden müssen, ebenso wie Rollen, Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen.
Überzeugend ist aus Unternehmenssicht die Performance der Tandems. Laut einer neuesten Studie sind gut eingespielte Mini-Teams produktiver als einzelne Mitarbeitende. So ist immer mindestens eine Person da, um Dinge voranzutreiben, man hat stets eine/-n Sparringspartner/-in und kann sich bei Herausforderungen gegenseitig unterstützen. Tandems sind außerdem eine gute Möglichkeit, um Wissen weiterzugeben und im Unternehmen zu halten. Nicht zu vergessen: Urlaubs- und Krankheitszeiten sind besser abzufedern.
Wie gut sich Jobsharing im Unternehmen etabliert hat, zeigen auch zahlreiche Stellenausschreibungen, die bereits die Option "im Jobsharing möglich", enthalten. Ein Plus, um sich im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.
Fazit: Jobsharing bei Beiersdorf ist ein Win-Win-Modell mit Zukunft!
Kontakt:
Beiersdorf AG
Christina Braase
Global Diversity & Inclusion, Diversity & Jobsharing Expert
Christina.Braase@Beiersdorf.com
Betrieblicher Wissenstransfer zielt üblicherweise darauf ab, dass langjährige Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte ihren Erfahrungsschatz mit jüngeren, neuen oder aufstrebenden Beschäftigten teilen. Dabei kommen die "Novizen" jedoch oft nur selten zu Wort. Die Deutsche Bundesbank dreht diesen Ansatz um: beim Reverse Mentoring gehen jüngere Beschäftigte mit leitenden Führungskräften in den Austausch und werden zu ihren Mentor/-innen.
Wie für viele Unternehmen typisch, sind auch in der Deutschen Bundesbank die Aufgabenbereiche fachlich abgegrenzt und überwiegend hierarchisch strukturiert. Ein zentrales Anliegen ist es, mehr übergreifenden Austausch zu ermöglichen und zu fördern. Der Bedarf an neuen Angeboten und Maßnahmen für eine bessere Vernetzung und Zusammenarbeit ist in den vergangenen Jahren auch mit Blick auf den digitalen und demografischen Wandel gestiegen.
Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, rief die Deutsche Bundesbank das Projekt Reverse Mentoring ins Leben. Für den "umgekehrten" Wissenstransfer mussten zunächst potentielle Teilnehmende gefunden und über ein Matching gemeinsamer Interessenfelder sogenannte Tandems gebildet werden. Ein Tandem besteht aus einer oder einenem jüngeren Beschäftigten und einer Führungskraft und steht über die gesamte Laufzeit des Projekts in engem Austausch.
Nach einem Projektauftakt und persönlichen Kennenlernen waren die Tandems aufgefordert, eigenständige Treffen zu organisieren. Wichtig war es, dass sie auch selbst entschieden, worauf sie sich inhaltlich fokussieren wollten. So konnte selbstbestimmtes Lernen gefördert werden.
Für die Führungskräfte stand allgemein die Wissenserweiterung in Themenbereichen wie digitale Technologien, Social Media oder New Work im Vordergrund. Die jüngeren Beschäftigten konnten neue Erfahrungen machen, indem sie auf Augenhöhe in den Kontakt zu hochrangigen Führungskräften traten und mit diesen ihr Wissen teilten.
Das Projekt Reverse Mentoring soll dazu beitragen, eine offene Unternehmenskultur zu kultivieren. Die Belegschaft der Deutschen Bundesbank umfasst mehr als 10.000 Personen. Angesichts dieser Größe kommt der Personalbindung und dem internen Networking eine besondere Bedeutung zu. In Hinsicht auf den demografischen Wandel und den anstehenden Generationenwechsel ist es essenziell, die gegenseitige Wertschätzung zu fördern.
Die Resonanz der Teilnehmenden war überaus positiv: Sie konnten Kontakte außerhalb der eigenen Teams knüpfen und viele persönliche Lernerfolge erzielen. Bislang starr erscheinende Hierarchien konnten überwunden werden. Die hervorragenden Bewertungen veranlassten die Deutsche Bundesbank, das Angebot zu verstetigen und Reverse Mentoring künftig jährlich über alle Standorte anzubieten.
Kontakt
Deutsche Bundesbank
Werner Neumer
Grundsatzfragen des demografischen Wandels
werner.neumer@bundesbank.de
Im Handwerk ist der Fachkräftemangel bereits so ausgeprägt, dass er die Existenz vieler kleiner Betriebe bedroht, obwohl die Auftragslage gut ist. Viele Berufe haben ein schlechtes Image was die Arbeitszeiten, Arbeitsbedingungen und das Arbeitsumfeld angeht. Insbesondere die Nachwuchsgewinnung wird damit zum Problem. Aber auch bei den erfahrenen Kräften ist ein Wechsel des Arbeitsplatzes eher selten.
Der 1972 gegründete und später durch die Söhne übernommene Metallbaubetrieb Gebrüder Bröhan GmbH hatte Schwierigkeiten, Vakanzen zu besetzen. Die Folge: Arbeitskräfte fehlten, um die Aufträge zu erfüllen, denn die Branche boomt. Der Beruf des Metallbauers, ehemals Schlosser, ist jedoch zu einem Nischenberuf geworden und vielen jungen Menschen nicht mehr bekannt. Oft haben sie keine Vorstellung, wie kreativ und vielseitig das Tätigkeitsfeld ist, das heute moderne Arbeitstechnologien einsetzt. Wie gelingt es also, Aufmerksamkeit zu erzielen und Mitarbeitende zu gewinnen?
Die beiden Inhaber, Sven und Thorsten Bröhan, lieben ihren Beruf und suchten 2021 nach neuen Wegen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Bei ihrer Suche stießen sie auf das Beispiel eines Glasereibetriebes, der die Vier-Tage-Woche eingeführt hatte und prüften, ob diese Idee auch in ihrem Betrieb umzusetzen wäre. In einem ersten Schritt befragten sie ihre Mitarbeitenden und fanden zunächst ein geteiltes Echo. Daraufhin boten sie ihren Mitarbeitenden an, das neue Modell für zwei Wochen auf Probe zu testen.
Firma Bröhan ist bei der Vier-Tage-Woche geblieben. Alle Mitarbeitende arbeiten an vier Tagen der Woche für 10 Stunden und haben dafür drei Tage am Stück frei. Inzwischen nutzen die Geschäftsführer ihr Angebot auch, um sich nach außen als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Auf ihrer Website werben sie offensiv mit der Vier-Tage-Woche und haben darüber auch schon neue Mitarbeitende gewonnen. Sven Bröhan sieht außerdem einen weiteren wirtschaftlichen Vorteil: Durch die Vier-Tage-Woche müssen Baustellen nur an vier Tagen pro Woche angefahren werden, wodurch sich die Fahrtzeiten und der Verbrauch reduzieren.
Die Vier-Tage-Woche hat sich als Angebot zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung bei den Gebrüdern Bröhan bewährt. Sie zeigen, dass sie sich für die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden einsetzen und deren individuellen Lebensentwürfen entsprechen. Auch bei der Neueinstellung erzielt das Modell damit Erfolge.
Um wahrgenommen zu werden, ist es wichtig, die eigenen Aktivitäten nach außen zu präsentieren: In den Sozialen Medien und mit einem ansprechenden Image-Film auf der Homepage des Betriebes wirbt der Metallbauer für sich und für den Beruf.
Kontakt
GEBRÜDER BRÖHAN GmbH
me. Sven Bröhan
Geschäftsführer
mail@gebrueder-broehan.de
www.gebrueder-broehan.de
Überall fehlen Fachkräfte und das Ausscheiden der Babyboomer aus dem Arbeitsleben wird die Situation noch verschärfen. Deshalb ist es für Unternehmen nicht nur wichtig neue Mitarbeitende zu gewinnen, sondern auch die Potenziale der bereits vorhandenen optimal zu entwickeln. Frauen sind im Vergleich zu ihrem Anteil an der Gesamtbevölkerung im Berufsleben in Deutschland immer noch unterrepräsentiert und bilden damit eine stille Reserve, die zu erschließen wäre. Dieses wird mit Blick auf die Führungskräfte noch deutlicher, denn nur knapp jede dritte Führungsposition war 2021 mit einer Frau besetzt. Gleichzeitig verdienen sie weniger für die gleiche Arbeit. Der Gender Pay Gap betrug 2022 in Deutschland 18 Prozent.
Auch das Pharmaunternehmen Roche Diagnostics GmbH ist auf qualifizierte und leistungsfähige Mitarbeitende angewiesen. Allein in Deutschland sind mehr als 14.000 Mitarbeitende beschäftigt. Die Mitarbeiterzufriedenheit spielt für das Unternehmen eine große Rolle, denn sie wirkt sich auf die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten aus.
Welchen Belastungen sind die Mitarbeitenden ausgesetzt und wie kann das Unternehmen gegensteuern? Es gibt gute Gründe, die weibliche Belegschaft besonders in den Blick zu nehmen: Betrachtet man die Gesamtgesellschaft in Deutschland, so arbeiten Frauen nach der Elternzeit oft in Teilzeit - klassischerweise mit 50 Pr zent – und erleiden einen massiven Einbruch in der Gehalts- wie in der Karriereentwicklung, der sich langfristig fortsetzt. Auch bei Roche gibt es viele Frauen, die mit einem niedrigen Teilzeitgrad wiedereinsteigen – Grund genug, einen innovativen Lösungsansatz dafür zu finden.
"Gesunde Arbeitsbedingungen gehören bei uns zur Unternehmensphilosophie", sagt Silke Heinrichs, die bei Roche für den Bereich Diversity & Inclusion veran wortlich ist. In einer Mitarbeiterbefragung im Jahr 2021 wollte das Unternehmen unter anderem wissen, wie zufrieden Frauen im Unternehmen sind. Das Ergebnis: Männer und Frauen fühlen sich gleichermaßen wohl und wertgeschätzt. Auch Mitarbeitende mit und ohne Fürsorgepflichten weisen fast identische Inclusion Werte auf. Dennoch sind Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert. Mitarbeitende aller Geschlechter erkennen dies als Herausforderung an.
Diese Ergebnisse nahm das Unternehmen zum Anlass, nach einer Lösung zu suchen, die dem Wunsch nach Vereinbarkeit von Beruf und Karriere auf der einen Seite und mehr Zeit für die Familie und geteilte Sorgearbeit auf der anderen Seite entspricht. Zeit und Geld waren die beiden Faktoren, die berücksichtigt werden sollten.
"Uns war klar, dass wir eine Lösung suchen, die auf die Unternehmensstrukturen
einwirkt und sich an den Bedürfnissen der Eltern orientiert", so Heinrichs, "und da wir keine passenden Konzepte fanden, wurden wir selbst kreativ und haben ein eigenes Programm entwickelt."
Herausgekommen ist ein völlig neues Konzept: DasElternPlus. Das innovative Angebot zielt darauf ab, allen Mitarbeitenden die gleichen Chancen auf Job, Karriere und Verwirklichung zu geben, indem es alte Rollenmuster für die Verteilung von Erwerbs- und Sorgearbeit aufbricht und Eltern in der Anfangsphase finanziell unterstützt.
Die Idee ist so bestechend einfach wie schnell umzusetzen: Eltern, die in den ersten vier Lebensjahren ihres Kindes gleichzeitig für mindestens 12 Monate in vollzeitnahe Teilzeit von 70 bis 80 Prozent (28 bis 32 Stunden) gehen, erhalten eine einmalige Zahlung von 10.000 Euro für Tarif-Mitarbeitende oder 15.000 Euro für Außertarifliche-Mitarbeitende. Der Anspruch besteht sogar dann, wenn nur ein Elternteil bei Roche beschäftigt ist.
Roche startete DasElternPLus im September 2021 zunächst als Pilotprojekt mit einer Laufzeit von 24 Monaten für alle Mitarbeitenden, deren Kinder nach dem 1. Januar 2020 geboren sind. Die Resonanz war sehr positiv. Schon bald reichten die ersten Mitarbeitenden ihre Anträge ein und ließen sich beraten.
Die Initiative hat nicht nur jungen Familien konkret geholfen, sondern auch einen Diskurs über veraltete Rollenmuster und Teilzeitmodelle entfacht. Das Schöne an dem Modell ist, dass es auch die jungen Väter in die Diskussion involviert und ihnen die Möglichkeit bietet, sich gleichermaßen in die Betreuung einzubringen und Zeit mit dem Nachwuchs zu verbringen.
Auch außerhalb des Unternehmens wurde die innovative Idee aufgegriffen und über die Medien verbreitet. Hinzu kamen drei Auszeichnungen: Der deutsche Personalwirtschaftspreis 2021 in der Kategorie "Talent Management" und der
"German Equal Pay Award" des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen
und Jugend (BMFSFJ), der 2022 erstmals verliehen wurde, sowie der Vereinbarkeitsinnvationspreis.
Mit dem DasElternPlus hat sich Roche Diagnostics intern wie extern als innovatives und mitarbeiterorientiertes Unternehmen positioniert. Das Beispiel ist zum Transfer geeignet und beweist, dass Veränderung möglich ist, wenn Unternehmen die Dinge selbst in die Hand nehmen, unkonventionelle Lösungen suchen und sich trauen, diese auch umzusetzen.
Kontakt:
Silke Heinrichs
Leitung Diversity & Inclusion
Roche Diagnostics GmbH
silke.heinrichs@roche.com
Der Beruf "Raumausstatter/-in" ist einer der gefragtesten Ausbildungsberufe im Handwerk. Lange galt der Beruf in weiten Teilen als Männerdomäne. Heute kommt es bei den Auszubildenden auf einen Frauenanteil von 50,4 Prozent, denn es sind vor allem handwerkliche Berufe aus dem kreativen Bereich, die von Frauen ergriffen werden. Der Fachkräftemangel greift in diesem Berufsfeld aktuell noch nicht. Es findet jedoch stets eine Mitarbeiterfluktuation statt und dementsprechend groß ist der Bedarf, immer wieder motivierte und geeignete Fachkräfte sowie Auszubildende zu finden.
Seit Anna Bräuninger, Inhaberin von "Alles von Hand – Polstereifachbetrieb", ihr Unternehmen im Jahr 2011 gegründet hat, ist der Betrieb kontinuierlich gewachsen, beschäftigt mittlerweile fünf Mitarbeiterinnen und ist an zwei Standorten in Hamburg vertreten. Die Auftragslage ist gut, unterliegt aber durchaus Schwankungen, die mit dem Personalschlüssel in Einklang gebracht werden müssen. Schnell kann auch aus den unterschiedlichsten Gründen ein Mitarbeiterwechsel passieren, und so gelingt es nicht immer, die richtigen Mitarbeitenden zum richtigen Zeitpunkt an Bord zu haben. Denn in einem kleinen Betrieb muss es sowohl fachlich als auch menschlich passen. Eine vorausschauende Personalplanung ist deshalb wichtig.
"Einfach machen und Neues wagen", lautet das Motto von Anna Bräuninger. Als sie über private Kontakte eine ambitionierte junge Frau kennenlernt, die sich für eine Ausbildung als Raumausstatterin interessiert und die passende Einstellung sowie ein hervorragendes Zeugnis mitbringt, greift sie zu. Eine Hürde gibt es jedoch zu überwinden: Die potenzielle neue Mitarbeiterin kann aus gesundheitlichen Gründen nur in Teilzeit arbeiten. Anna Bräuninger bildet zwar aus, hat aber keinerlei Erfahrung mit Teilzeitausbildung. Was also ist zu tun?
Anna Bräuninger wendet sich zunächst an die Handwerkkammer. "Es war so einfach, ein Anruf bei der Handwerkskammer genügte und schon hatte ich alle nötigen Informationen." Gemeinsam mit dem Hamburger Institut für Berufliche Bildung (HIBB) wurden die Teilzeitregelungen festgelegt und der Ausbildungsvertrag konnte geschlossen werden. Die Ausbildung konnte aufgrund des Alters auf drei Jahre reduziert und aufgrund der gesundheitlichen Einschränkung mit einer Förderung versehen werden.
Anna Bräuninger ist von ihrer Auszubildenden in Teilzeit begeistert und sagt: "Bei Hannah stimmt einfach die Motivation, ich hätte mir keine bessere Auszubildende wünschen können."
Jetzt ist Hannah schon im zweiten Lehrjahr und brennt wie ihre Chefin für den Beruf. "Ich freue mich jeden Tag auf die Arbeit, auf die Kolleginnen und auf Anna. Wir verstehen uns, gehen auf Augenhöhe miteinander um und alle lernen voneinander." Der wertschätzende Umgang, die flachen Hierarchien und der Zugang zu allen betrieblichen Abläufen wirken sich positiv auf Arbeitsalltag und -atmosphäre aus.
Hannah ist in ihrem Traumberuf angekommen. Sie ist inzwischen gesundheitlich stabil, beweist täglich ihr Können und ihre Kreativität und Freude an ihrer Tätigkeit. Ihr Beispiel soll Schule machen: Die Handwerkskammer hat Hannah im letzten Jahr als ein Gesicht für ihre Kampagne zur Förderung von Ausbildung im Handwerk ausgewählt.
Kontakt
Alles von Hand – Polstereifachbetrieb
Anna Bräuninger
Geschäftsführerin
anna@allesvonhand.de
Fachkräfteengpässe und alternde Belegschaften sind zwei Entwicklungen, mit denen Unternehmen auf längere Sicht konfrontiert sein werden. Die über 50-Jährigen stellen die größte Erwerbsgruppe, aber nur knapp 10 Prozent von ihnen, so aktuelle Studien, möchten bis zum gesetzlichen Rentenalter arbeiten. Sie werden gebraucht und sind meist auch fit und motiviert. Aber angesichts einer jugendzentrierten Ausrichtung sowie tradierter Altersbilder, die in den Unternehmen wie auch in den Köpfen der Kolleginnen und Kollegen noch zu finden sind, werden sie oft ausgebremst und resignieren.
Beim NDR mit seinen Hörfunk-, Fernseh- und Onlineangeboten in vier norddeutschen Bundesländern waren im Jahr 2021 insgesamt 3.436 feste und 1.173 freie Mitarbeitende beschäftigt. Der Altersdurchschnitt liegt bei 49 Jahren. Mit dem Ausscheiden der Babyboomer aus dem Erwerbsleben steht dem Unternehmen in den nächsten Jahren ein Verlust an Kompetenz und Erfahrungswissen bevor, der angesichts des demografischen Wandels durch Neuzugänge nicht leicht aufzufangen sein wird.
Der Impuls, diese Altersgruppe stärker in den Blick zu nehmen, kam aus dem Bereich Gleichstellung und Diversity. Aufgefallen war, dass in den anderen Diversity-Dimensionen bereits zahlreiche interne Angebote existierten, die Dimension Alter jedoch nicht ausreichend adressiert wurde.
In einem ersten Schritt sollte festgestellt werden, was die Gruppe der über 50-Jährigen, bewegt, welche Wünsche und Erwartungen sie haben, wie sie mit Umbrüchen und Veränderungen umgehen und wie es um die eigenen Ressourcen bestellt ist. Der NDR lud deshalb alle Mitarbeitenden zu einem Austausch beim "Roundtable für Midlife Performer" ein, der von einer externen Trainerin moderiert wurde.
Schon das erste Treffen wurde ein voller Erfolg! Die Resonanz bei den Mitarbeitenden war überwältigend und vermittelte den Eindruck, dass sie nur darauf gewartet hatten, wahrgenommen und gehört zu werden. Obwohl der Roundtable im Oktober 2020 und vier Mal im Jahr 2021 coronabedingt online stattfand, entwickelte sich ein lebhafter Austausch zwischen den insgesamt mehr als 50 Teilnehmenden über das Jahr verteilt. Ziel des Roundtable ist es, die älteren Mitarbeitenden zu ermutigen und zu aktivieren, ein positives Altersbild zu fördern und die Sichtbarkeit der erfahrenen Mitarbeitenden im Unternehmen zu verstärken. Es hat sich bewährt, die Treffen mit einer professionellen Moderation zu begleiten, die den Austausch anregt und lenkt.
Damit Ältere motiviert zur Arbeit gehen, stehen Gesundheit, Weiterbildung und die Möglichkeit, ihre Arbeit zu gestalten und ihr Wissen einbringen zu können, an erster Stelle. Aber auch ein wertschätzender Umgang der Generationen untereinander und eine alternsgerechte Unternehmenskultur stärken Motivation und Leistungsfähigkeit.
Inzwischen ist der "Roundtable für Midlife Performer" zu einer festen Institution beim NDR geworden, der regelmäßig sehr gut besucht ist. Die Teilnehmenden schätzen den Austausch zu den Themen, die sie in ihrem Alter bewegen. Sie unterstützen und ermutigen sich gegenseitig, entwickeln neue Perspektiven und werden sich ihrer Stärken und Ressourcen bewusst.
Das Angebot soll aber erst der Anfang sein. Anregungen für die weitere Gestaltung des Age Managements beim NDR gewinnt Nicole Schmutte, die den Bereich "Gleichstellung und Diversity" leitet, u. a. beim Demographie Netzwerk Hamburg. So hat sich der Kontakt zu "seniorTrainerIn Hamburg" bereits ausgezahlt. Der erste Orientierungskurs hat schon zahlreiche Anmeldungen von NDR Mitarbeitenden zu verzeichnen. Auch das Beispiel der "Deutsche Bahn" mit ihrer Initiative "Generationen" spornt dazu an, eigene Maßnahmen in den Bereichen Wissensmanagement, Arbeitszeit- und Entgeltmodelle, Führung in Teilzeit, Senior Azubis oder Reverse Mentoring zu entwickeln. Mit dem "Roundtable Midlife Performer" bleibt die Rückkoppelung zur Altersgruppe 50plus bestehen, denn die Angebote sind nur dann erfolgreich, wenn sie partizipativ entwickelt werden.
Kontakt
NORDDEUTSCHER RUNDFUNK
Nicole Schmutte
Leitung Gleichstellung und Diversity
n.schmutte@ndr.de
Die innovative Ausbildung versetzt interne Trainer/-innen in die Lage, als Multiplikatoren/-innen im Bereich der internen Aus- und Fortbildung auch digital professionell und ansprechend in aktuellen Themen zu schulen sowie diese Fertigkeit weiterzugeben. Das Format Train-the-Online-Trainer soll die Multiplikatoren/-innen für Digitalisierung begeistern und sie methodisch-didaktisch auf das digitale Unterrichten vorbereiten. Um attraktive Kurse im virtuellen Raum gestalten zu können, lernen Sie unterschiedliche digitale Werkzeuge kennen und anwenden.
Die aktuelle Zeit zeigt, wie entscheidend sich unsere Arbeit im Bereich der Digitalisierung verändert. Die Verlagerung in den virtuellen Raum ermöglicht es der Personalentwicklung Mitarbeiter/-innen und Teilnehmenden zeit- und raumunabhängig auf den neusten Stand zu bringen und mit ihnen kontinuierlich in Kontakt zu bleiben. Professionelles digitales Schulen muss allerdings gelernt sein, denn nur so können Trainer/-innen erfolgreich, zielgruppengerecht sowie fachlich nachhaltig arbeiten und begleiten.
In Kooperation mit dem Projekt Kompetenzen 4.0 initiierte der Handelsverband Nord im ersten Schritt Branchenforen im Einzelhandel. Ziel war es herauszufinden, welche Fortbildungsbedarfe die Branchenmitglieder haben und welche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden müssen. Die Handelsakademie Nord begleitete, unterstützte und evaluierte die Forenarbeit und entwickelte aus den aufgezeigten Bedarfen die digitale, bedarfsorientierte Qualifizierung "Digitale Kompetenzen vermitteln – Train-the-Online-Trainer".
Zeitnah nachdem die Qualifizierung ausgearbeitet war, startete die erste Trainingsrunde. Die Inhalte konnten erfolgreich in die Praxis eingeführt werden. Zudem präsentierte die Handelsakademie Nord die neue Qualifizierung in unterschiedlichsten Branchenforen, auf Netzwerktreffen und auf digitalen Events. Zum Ende des Jahres 2021 startet dann der zweite Durchlauf und die Teilnehmenden beendeten den Kurs erfolgreich im Dezember 2021. Darüber hinaus wird der Kurs aktuell für einen großen Bildungsträger modulhaft für fünf Gruppen umgesetzt.
Die Teilnehmenden der Kurse setzen in der Praxis in ihren Unternehmen oder in ihren Trainings die erlernten methodisch-didaktischen Fertigkeiten im Rahmen von digitalen Schulungen ein und können deren Attraktivität, Methodenvielfalt und die Nachhaltigkeit des Erlernten damit deutlich steigern. Die Handelsakademie Nord und das Projekt Kompetenzen 4.0 stehen den Branchenmitgliedern weiterhin beratend zur Verfügung. Seit Januar 2022 wird das Konzept unabhängig vom Projekt Kompetenz 4.0 am Markt angeboten.
Kontakt
Handelsakademie Nord GmbH
Kathleen Borrmann
Akademieleiterin
kathleen.borrmann@hak-nord.de
www.hak-nord.de
Mitarbeiter/-innen zu finden, die genau zum Unternehmen passen, zählt zu den schwierigsten Aufgaben im Personalmanagement – erst recht in einer Branche, in der Fachkräfte fehlen. Besonders schwer haben es kleine und mittelständische Unternehmen, die mit großen Playern um Bewerber/-innen konkurrieren. Das Rekrutierungsverfahren kostet KMU außerdem viel Zeit und viele Ressourcen. Da lohnt es sich, über Alternativen nachzudenken und bei der Rekrutierung ungewohnte Wege einzuschlagen.
RedIP ist ein hoch qualifizierter IT-Dienstleister. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden sind ebenfalls hoch, denn sie benötigen nicht nur komplexes technisches Wissen, sondern auch große Flexibilität und eine ausgeprägte Kundenorientierung.
Motivation und Begeisterung für die Erarbeitung passgenauer IT-Lösungen und die Bereitschaft, die eigenen Kompetenzen stetig zu erweitern und mit der technischen Entwicklung Schritt zu halten, sind Voraussetzungen für den Job.
Als junges, schnell wachsendes Unternehmen mit 12 Beschäftigten ist RedIP auf qualifizierten Nachwuchs angewiesen. Es wird jedoch immer schwieriger, Fachkräfte über die herkömmlichen Rekrutierungswege wie Jobportale, Printmedien, Social Media, Messen und Mundpropaganda zu rekrutieren. Um die passenden Mitarbeitenden zu finden, war das Unternehmen bereit, neue Wege zu gehen.
Die Neustrukturierung der IT-Ausbildungsberufe gab für Felix Kuhr, Founder und CEO von RedIP, 2020 den Anstoß selbst auszubilden. Dabei gibt er auch Quereinsteigern/-innen eine Chance. "Wir hatten bereits einen Auszubildenden für das neue Berufsbild ‚Fachinformatik für digitale Vernetzung‘, aber die Bewerbung von Sanaz Kamrava hat uns überzeugt. Sie ist vor zwei Jahren aus Teheran nach Deutschland gekommen und hat bereits einen Bachelor in Informatik. Und vor allem bringt sie eine große Begeisterung für dieses Berufsfeld mit", freut sich Kuhr.
Der Rekrutierungsprozess, von der Ausschreibung bis zur Einstellung, bindet in einem KMU einige Ressourcen, meistens die der Unternehmensführung. RedIP hat sich hierfür Unterstützung geholt. Das Projekt "Fachkräfte für Hamburg" der KWB vermittelt im Auftrag des Hamburg Welcome Centers (HWC) kostenfrei Arbeitssuchende mit Zuwanderungsgeschichte in Arbeit. Der Vorteil für Arbeitgeber/-innen: Die Vermittler/-innen kennen sowohl das Unternehmen als auch die Bewerber/-innen und können die Bedarfe passgenau zusammenführen. Sie unterstützen bei der Erledigung von Formalitäten und begleiten die neuen Mitarbeitenden auch nach der Einstellung weiter. Dieser neue Rekrutierungsweg ermöglicht es RedIP, mit geringem zeitlichen und personellem Aufwand versteckte Talente zu entdecken und einzustellen.
Inzwischen sind drei junge Leute bei RedIP in der Ausbildung. Alle sind hoch motiviert und stehen voll hinter ihrem Arbeitgeber. Dazu trägt die offene, tolerante und interkulturelle Unternehmenskultur des jungen Unternehmens bei. Sie ist gekennzeichnet durch flache Hierarchien und eine klare Struktur. Die Zusammenarbeit erfolgt auf Augenhöhe, jede/-r Mitarbeitende wird in seiner beruflichen und persönlichen Entwicklung individuell unterstützt und hat stets einen direkten Ansprechpartner an der Seite. So kann sich Sanaz Kamrava während ihrer Arbeitszeit die notwendigen Sprachkenntnisse in berufsbegleitenden Deutschkursen aneignen.
Flexible und familienfreundliche Arbeitszeiten mit Homeoffice Option sowie modernste Arbeitsmittel und ein abwechslungsreiches Tätigkeitsfeld machen RedIP zu einem attraktiven Arbeitgeber für junge Leute.
Kontakt:
RedIP GmbH
Felix Kuhr
Founder und CEO
info@red-ip.de
Die Deutsche Bahn zählt mit 210.000 Mitarbeitenden allein in Deutschland zu den Großkonzernen. Die Personalstruktur zeichnet sich durch eine niedrige Fluktuation, lange Verweildauer im Unternehmen und eine zunehmende Heterogenität aus.
Zurzeit arbeiten dort vier Generationen unter einem Dach. Jede Generation bringt unterschiedliche Einstellungen und Werte sowie besondere Erfahrungen und Kompetenzen mit. Die Deutsche Bahn sieht eine starke Vielfalt als förderlich für die Unternehmensentwicklung und die Innovationsfähigkeit an. Generationenmanagement ist eine der Dimensionen von Vielfalt, die bei der DB aktiv angegangen werden.
Die Arbeitswelt bei der Deutsche Bahn AG wird altersheterogener: In den nächsten 5-10 Jahre verlassen über 100.000 Mitarbeiter/-innen altersbedingt das Unternehmen. Dadurch entstehen Lücken in der Belegschaft, die gezielt zu füllen sind. Außerdem besteht die Gefahr, dass wertvolles und für das Unternehmen relevantes Wissen verloren geht.
Um die Abgänge zu kompensieren, stellt die Bahn jährlich insgesamt fast 20.000 neue Mitarbeiter/-innen ein, darunter ca. 4.000 junge Nachwuchskräfte. Aktuell entfallen auf die Generation der Babyboomer 30.000, auf die Generation X 87.000, auf die Gen Y 36.000 und auf die Generation Z 4.000 Mitarbeiter/-innen. (Stand 2020 in Abhängigkeit zur Generationenclusterung) Die Generationenvielfalt im Unternehmen nimmt zu und multi-generationale Teams werden zum Regelfall. Den verschiedenen Generationen gerecht zu werden und ihnen das zu ermöglichen, was sie benötigen, wird damit zu einer wichtigen Aufgabe des Personalmanagements bzw. des gesamten Unternehmens.
Trotz individueller Unterschiede gibt es Gemeinsamkeiten, die die Mitglieder eines Generationenclusters auszeichnen. Unterschiede zeigen sich z. B. in der Haltung zur Arbeit und zur Freizeit, in der Mentalität, den Erwartungen an den Arbeitgeber, und in der Kommunikation. Dieses kann zu Vorurteilen, Missverständnissen und Konflikten führen. Die Arbeitgeberin steht vor der Herausforderung, alle Altersgruppen zu berücksichtigen und das gegenseitige Verständnis und die Wertschätzung füreinander zu fördern.
Damit die richtigen Angebote und Maßnahmen ergriffen werden können, wollte die Bahn ihre Mitarbeiter/-innen aus den verschiedenen Generationen zunächst näher kennenlernen. Schon die Befragung der Generation Z zeigte ein gänzlich anderes Bild als vermutet. Das gab den Ausschlag für HR, die eigenen Annahmen zu überprüfen und ein Projekt zum Abbau von Stereotypen aufzusetzen, das die Fähigkeiten und Stärken der jeweiligen Altersgruppen herausfinden sollte.
Neu an dem Projekt war die Vorgehensweise. Zunächst wurde ein Team zusammengestellt, zu dem jede/-r Interessierte hinzukommen konnte. Es bildete sich ein interdisziplinäres Team aus 22 Mitgliedern. Auf das Kick-off folgte eine Bedürfnis- und Standortanalyse. Mit dem Demografie Radar knüpfte das Team an Bestehendes an, sortierte die Angebote und Maßnahmen und identifizierte den Bedarf an ergänzenden Maßnahmen. Dabei setzten die Experten/-innen sowohl auf intergenerationale als auch auf altersspezifische Maßnahmen. Aus der Bestandsaufnahme wurde ein Gesamtkonzept zum Generationenmanagement abgeleitet.
"Generationenmanagement" als Projekt im Personalbereich anzusiedeln, hat sich bewährt. HR fungierte dabei als Bindeglied zwischen den verschiedenen Geschäftsfeldern, dem Diversity Management, den Fachbereichen und der Produktion. Auch der partizipative Ansatz und die Möglichkeit zur Mitwirkung im Projekt haben zu guten Ergebnissen geführt.
Herausgekommen ist ein "Kessel Buntes" aus konkreten Maßnahmen, die sich schnell und mit geringem Aufwand umsetzen lassen. Sie sind in einem Werkzeugkoffer vereint, der sowohl altersspezifische wie generationenübergreifende Formate enthält.
Zusammen dienen sie dazu, Menschen in den Austausch zu bringen, Stereotype abzubauen und Perspektiven für die individuelle Entwicklung aufzuzeigen. Die Inhalte des Werkzeugkoffers gliedern sich in vier Kategorien: Events, Schulungen & Weiterbildung, Vernetzung sowie Entwicklung.
Enthalten sind sowohl bewährte Formate als auch neu entwickelte. Das Portfolio ist so breit gefächert, dass für jede/-n Mitarbeiter/-in etwas dabei ist. Die Tools sind für alle Unternehmensgrößen geeignet, denn es sind auch niedrigschwellige Angebote dabei, wie das Format "Kaffee mal anders", das Vertreter/-innen unterschiedlicher Generationen in der Kaffeepause zusammenbringt, die „Lunch and learn” Events, kleine Konferenzen mit dem Projektteam zu Fragen des Generationenmanagements oder die Willkommenskarte, die jeweils einen Gesprächsanlass enthält. Für jede der 34 Maßnahmen gibt es einen Steckbrief, der die Inhalte und das Prozedere genau beschreibt. Besondere Wirkung entfalteten Tools mit AHA-Effekt wie der Stereotypenfilm oder der Selbsttest für die Generationenzuordnung, der das Selbst- und Fremdbild spielerisch hinterfragt.
Die Angebote werden fortlaufend weiterentwickelt, im sozialen Intranet präsentiert und sind für alle Mitarbeitenden zugänglich. Begleitende Workshops machen die Führungskräfte fit für die Umsetzung. Die Unterstützung des Vorstandes wertet das Generationen Management auf, z. B. durch die Übernahme der Schirmherrschaft auf der Diversity-Week.
Das Generationen Management hat sich in den vergangenen drei Jahren als wichtiger Faktor in die DB Dachstrategie „Starke Schiene“ eingefügt. Die Bahn vertritt einen erweiterten Diversity Ansatz im Sinne von „Diversity of Minds“, d. h. verschiedene Persönlichkeiten, Werte, Berufserfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven der Mitarbeitenden werden geschätzt und willkommen geheißen.
Die Umsetzung des Generationen Management ist mit der Projektstruktur und dem vielfältigen Angebot an Maßnahmen bereits gut gelungen. Das Projekt lebt von der Partizipation: viele Kollegen/-innen haben großes Interesse am Thema, bringen gute Ideen ein und möchten aktiv an der Weiterentwicklung mitarbeiten.
Auch als Arbeitgeber profitiert die Bahn von einem erfolgreiches Generationenmanagement, denn es ist eine wichtige Voraussetzung für den Wissenstransfer, der auf der gegenseitigen Wertschätzung der Generationen beruht. Eine Maßnahme sind zum Beispiel Generationentandems, in denen erfahrene Mitarbeitende mit Neueingestellten mind. ein Jahr zusammenarbeiten und voneinander profitieren.
Multigenerationalität ist in die HR-Strategie der Bahn eingegangen. Das Projekt „Generationenmaanagement“ hat Aufmerksamkeit erzeugt, Altersbilder hinterfragt und trägt zur gegenseitige Wertschätzung und dem Verständnis der Generationen füreinander bei.
Kontakt:
Deutsche Bahn AG
Katharina Sehl
Strategische Personalentwicklung und Grundsätze Nachwuchskräfte
katharina.k.sehl@deutschebahn.com
Die compositiv GmbH ist ein mittelständisches IT-Service Systemhaus und betreut Unternehmen in Hamburg und Umgebung. Mit 24 Mitarbeitenden bietet es seit 21 Jahren professionelle und persönliche IT-Services aus dem Linux- und Windows-Portfolio an. Dem Unternehmen ist aber nicht nur eine gute Kundenbeziehung, sondern auch eine gute Arbeitsatmosphäre wichtig. Schon bei der Rekrutierung achtet compositiv darauf, dass neben fachlicher Qualifizierung auch Charakter und Werte der Bewerber/-innen zum Unternehmen passen. Eine vielfaltsbewusste und offene Unternehmenskultur gehört dabei zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Darüber hinaus ist Matthias Krawen, dem Gründer und Geschäftsführer von compositiv, eine qualitativ hochwertige Ausbildung ein Herzensanliegen. Nicht ohne Grund wurde das Unternehmen von der IHK als ausgezeichneter Ausbildungsbetrieb ernannt.
compositiv sucht Kandidaten/-innen, die zum einen über die passende Fachkompetenz sowie eine so genannte Hands-on-Mentalität verfügen und zum anderen gut zur Unternehmenskultur passen. Wie aber findet man genau diese IT-Fachkräfte und wie gelingt es, das Image und die Werte einer positiven Unternehmenskultur nach außen zu vermitteln? Die Herausforderung besteht also darin, über eine starke und authentische Arbeitgebermarke und eine richtige Kommunikation und Ansprache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das IT-Systemhaus zu gewinnen. Bei der Frage, welche Recruiting-Formate compositiv für sich nutzen möchte, spielen auch veränderte Kriterien bei der Arbeitsplatz-Auswahl der jungen Talente eine wichtige Rolle. So legen heutige IT-Fachkräfte oder junge Schulabsolventen besonders viel Wert auf Flexibilität, Homeoffice-Möglichkeit, eigenverantwortliches Arbeiten und humane Arbeitszeiten.
Um diese Herausforderung zu meistern, öffnet das Unternehmen den Bewerberkreis durch Unternehmenskooperationen, Netzwerktreffen und Social Media Recruting und betreibt erfolgreiches Employer Branding.
compositiv entscheidet sich zunächst, eine starke und authentische Unternehmenskultur aufzubauen und das Employer-Branding weiterzuentwickeln. In Form von Mitarbeiter-Interviews, dem compositiv-Blog, der Website, individuell gestalteten Stellenanzeigen und Social Media wird klar und deutlich kommuniziert, warum man gerne in dem IT-Systemhaus arbeitet, was compositiv seinen Mitarbeitern bietet und wie moderne Arbeitsweisen und spannende Projektaufträge unter dem Dach eines agilen Unternehmens zusammenlaufen. Hinsichtlich der angewendeten Recruiting-Methoden versucht compositiv, möglichst von Anfang an Erwartungen und Anforderungen mit Werten und Wünschen abzugleichen und zu prüfen, wie hoch die Übereinstimmung des Bewerbers mit den eigenen Unternehmenswerten ist.
Bei Bewerbungsgesprächen dient der compositiv-Werte-Kompass als wichtiges Kriterium, ob Kandidaten/-innen zum Unternehmen passen oder nicht. Wichtig ist nicht nur die Fachkompetenz, sondern auch, wie die Person das Thema „Sicherheit“ auffasst, wie für sie "Ehrlichkeit" unter Kollegen/-innen aussieht und was sie unter "Teamzusammenhalt" versteht.
Der Werte-Kompass des Unternehmens hat sich bewährt. Die Arbeitsatmosphäre ist geprägt von positiver Wertschätzung eines jeden Mitglieds der Firma und führt zu einer konstruktiven und kollegialen Zusammenarbeit. Mitarbeitende wissen zu schätzen, was ihren Arbeitgeber ausmacht. Die Schlagworte Spaß, Weiterbildung und Abwechslung werden bei compositiv mit Leben gefüllt und das Arbeitgeberbild über Social-Media-Kanäle, Jobseiten oder durch aktives Empfehlungs-Recruiting nach außen getragen.
Dass Geschlecht, Alter oder Herkunft bei der Rekrutierung keine Rolle spielen, beweist compositiv unter anderem bei der Zusammenarbeit mit dem KWB-Projekt „Fachkräfte für Hamburg“. Dabei erweitert das Unternehmen die Bewerbergruppe gezielt und gibt Schülern/-innen im Rahmen von Betriebserkundungen die Chance, das Unternehmen und die Personalverantwortlichen kennen zu lernen. Wenn keine persönlichen Besuche aufgrund der Corona-Pandemie möglich sind, dann auch als digitale Betriebserkundung. Die Vorstellung des Unternehmens und der Ausbildungen, die Erkundung der Arbeitsbereiche in der Firma, Chat sowie Frage- und Antwortrunde erfolgen dann über Videokommunikation.
Das Employer Branding von compositiv funktioniert und zusammenfassend lassen sich bis heute wichtige Meilensteine im Recruiting von IT-Talenten des IT-Unternehmens festhalten:
Durch Offenheit, Ehrlichkeit und Authentizität schafft compositiv, eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen aufzubauen. Mitarbeiter*innen sehen in ihrer Tätigkeit eine sinnstiftende Aufgabe und erfahren durch einen hohen Wirkungsgrad Anerkennung und Wertschätzung
Die breite Aufstellung beim Recruiting und die gute Vernetzung mit Kooperationsunternehmen wie beispielsweise die BHH, der Talent Day oder auch die Shopware-Meetups sichern dem Unternehmen zudem Kandidaten/-innen mit vielfältigen Talenten, Hintergründen und Stärken. Neue Mitarbeiter/-innen im Senior Level Bereich und neue Auszubildende, die das Team verstärken, bilden in der Summe eine vielfältige Belegschaft, die sich gegenseitig stärkt, die Andersartigkeit des Anderen nutzt und neue Potenziale entwickelt.
Durch regelmäßig stattfindende Feedback-Gespräche, eine offene Fehlerkultur und die Einbindung der Mitarbeiter/-innen in Entscheidungen, fühlt sich die compositiv-Belegschaft wertgeschätzt, bringt sich stärker ein und packt Herausforderungen anders an.
Kontakt:
Compositiv GmbH
Eva Herderich, Leitung Marketing
E-Mail: eva.herderich@compositiv.com
Das Netzwerk #experienced für Mitarbeiter/-innen 50+ bei Otto (GmbH & Co KG) will die Mehrgenerationen-Arbeitswelt der Zukunft konstruktiv mitgestalten. Unsere Zielgruppe sind Mitarbeitende im letzten Drittel ihres Arbeitslebens, die mit ihren Potenzialen und Kompetenzen wahrgenommen und ernstgenommen werden müssen, damit eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gelingt. Das Netzwerk ist hier einerseits Impulsgeber und Mutmacher, andererseits Entwickler und Innovator für einen generationen-übergreifenden Ansatz von Age Inclusion. Alters-Diversität, also die Vielfalt der Generationen positiv zu nutzen, ist für uns ein auf die Individuen ausgerichteter Kernansatz, der alle Generationen – von Jung bis Alt – umfasst.
Der demographische Wandel in der Arbeitswelt umfasst für jede*n Menschen die gesamte Arbeitskarriere von Berufseinstieg bis Berufsausstieg. Meist wird der Begriff jedoch dichotomisch verwendet: Einerseits fehlen junge Fachkräfte und Führungsnachwuchs, andererseits steigt der Anteil der Mitarbeitenden 50+, deren Fachwissen und Berufserfahrungen mit der Verrentung verloren geht. Bei OTTO beträgt der Anteil der Über-50-Jährigen 33 Prozent (Stand Dezember 2020) – und er steigt vorerst weiter an, denn der Berufsausstieg findet aufgrund gesetzlicher Vorgaben immer später statt. Wir im Netzwerk #experienced wollen deshalb, dass junge wie ältere Mitarbeitende bei OTTO in ihren Jobs positiv motiviert und in altersgemischten Teams kooperativ und produktiv arbeiten. Dass sie mit ihren jeweiligen Erfahrungen, ihrem vielfältigen, bewährten und neuartigen Wissen sowie ihren Kenntnissen und Fähigkeiten voneinander lernen. Und dass jede*r das ganze Arbeitsleben und künftig vielleicht über den Renteneintritt hinaus mit Freude dabei sein kann.
Wir haben den wunden Punkt angesprochen, den sprichwörtlichen Elefanten im Raum. Indem wir eine große Auftaktveranstaltung organisiert haben, die die (un-)bewussten Altersbilder und deren mangelnde, wissenschaftliche Belegbarkeit thematisierte. Denn es stimmt leider: Aufgrund des simplen biologischen Alters werden Menschen in "Kästchen" gesteckt, mit Vorurteilen konfrontiert und sogar unbewusst diskriminiert. Und zwar ohne auf ihren individuellen Charakter, ihre Fitness bzw. Reife oder ihr Mindset und ihre Motivationen zu achten. Vor allem der Blick auf die späteren Berufsjahre wird gesellschaftlich und ökonomisch pauschal und ohne Ansehen der einzelnen Mitarbeitenden nur zu gern mit Vorurteilen über mangelnde geistige Beweglichkeit, geringe Lernmotivation, vermehrte Krankheiten, fehlende Änderungsbereitschaft älterer Mitarbeiter/-innen, frühzeitige Verrentungswünsche etc. adressiert. Aber wir dürfen nicht alle Menschen über 50 über einen Kamm scheren.
Das Netzwerk #experienced hat sich auf die Fahne geschrieben, in allen Kontexten zu betonen, dass biologisches Alter und individuelle Konstitution und Einstellung ganz und gar nichts miteinander zu tun haben. Hier wirkt das Netzwerk #experienced mit unterschiedlichen Angeboten entgegen und fördert Wertschätzung und Respekt für alle Generationen in der Zusammenarbeit. Konkret verfolgen wir dafür Konzepte von Reverse Mentoring über aktives Besetzen altersgemischter Teams bis hin zu Zukunftsgesprächen. Insbesondere das überholte Denkmodell "Jung versus Alt" muss vorerst noch aktiv thematisiert werden, da es noch zu viele falsche Vorstellungen vom "Ältersein im Berufsleben" gibt. Hierzu soll es 2021 E-Learnings und Workshops geben, insbesondere für Führungskräfte, die bekanntlich eine Vorbildfunktion haben.
Tatsächlich arbeiten alle Altersgruppen in einem gemeinsamen Arbeitskontext und für gemeinsame Unternehmensziele – und dies sollte fair, respektvoll und inklusiv geschehen. Denn künftig werden alle sich subjektiv länger jung fühlen und zugleich immer länger arbeiten. Wenn im Diversity-Management bei OTTO und der Otto Group noch mehr Age-Diversity-Netzwerke die Transformation der Arbeitswelt in diese Richtung gemeinsam gestalten können – dann liegt darin jede Menge Kraft für Vielfalt und Respekt.
Bereits der Aufbau des Netzwerks #experienced seit Ende 2017 ist eine nachhaltige Lösung. Wir arbeiten seit über drei Jahren mit einem stetig wachsenden und sich gleichzeitig immer wieder verändernden Kernteam aktiv an unseren Themen und Angeboten. Wir erreichen immer mehr Mitarbeiter/-innen und erhalten immer mehr positive Resonanz. Unsere stetige Sensibilisierung für das nach wie vor eher "stille" Thema Altersdiversität zeigt wachsende Wirkung im Unternehmen und darüber hinaus:
Kontakt:
Unternehmen: Otto (GmbH & Co KG)
Kontaktpersonen: Netzwerk #experienced - Dr. Leonie Koch, Petra Spiegel
Funktion: Content Managerin Home & Living
E-Mail: leonie.koch@otto.de, petra.spiegel@otto.de
Die Generation 50plus ist bei Beiersdorf mit einem Anteil von derzeit ca. 25% eine der stärksten Altersgruppen im Unternehmen. Angesichts des demographischen wie des Fachkräftemangels wird es immer wichtiger, dass diese Mitarbeiter*innen ihr Potenzial voll einbringen. Sie bleiben auch mit zunehmendem Alter länger fit sowie leistungsbereit und wünschen sich Chancen für ihre persönliche wie berufliche Weiterentwicklung. Dennoch halten sich hartnäckig überkommene Altersbilder, die eine wertschätzende Wahrnehmung sowie die Einbindung dieser Altersgruppen oft beeinträchtigen.
Einige Mitarbeiter*innen im fortgeschrittenen Alter stellten fest, dass sie gemeinsame Interessen und Bedarfe haben und sich darüber gerne mit Gleichgesinnten im Unternehmen austauschen würden. Bisherige Angebote wie Altersteilzeit ab 50 Jahren genügen ihnen nicht mehr, stattdessen benötigen ältere Mitarbeiter*innen Anreize, um sich auch zukünftig voll in das Unternehmen einzubringen. Sie vermuteten, dass es anderen ähnlich ginge und suchten nach Wegen, um ihr Anliegen sichtbar zu machen.
Zunächst stellten sich ganz praktische Fragen: In welcher Form kommen wir zusammen? Wie finden wir weitere Mitstreiter*innen? Welche Themen sind besonders wichtig? Wie kommunizieren wir unsere Ideen nach außen? Wo finden wir Unterstützer*innen in der Organisation?
Der Initiator der Gruppe wandte sich zunächst an den Betriebsrat, jedoch kam die Umsetzung nicht so zügig voran, wie gewünscht. Deshalb ergriff der Mitarbeiter die Initiative und postete immer wieder Artikel, Links und Informationen im Intranet. So gewann er mehr und mehr Follower. Die Resonanz war so beeindruckend, dass HR auf die Initiative aufmerksam wurde. Nach Rücksprache mit der Geschäftsleitung wurde ein zweijähriges Pilotprojekt gestartet, das von HR begleitet wurde. Dort wurden alle Themen gesammelt, die die Generation 50plus bewegten. Die Ergebnisse waren ermutigend, und es wurde beschlossen, die Initiative unbedingt weiter zu verfolgen. Hierfür stellte das Unternehmen jetzt auch offiziell Ressourcen zur Verfügung: sechs Mitarbeiter*innen wurden für vier Stunden pro Monat freigestellt. So entstand ein Kernteam, das die Netzwerkentwicklung vorantrieb.
Nach den ersten Erfolgen war es notwendig, eine Struktur zu finden, um Themen zu bündeln und spannende Angebote zu entwickeln. Das Kernteam setzte im Intranet eine Community-Site mit dem Titel „Neue Generation 50plus“ auf. Das Ziel war schnell klar: Die Seite sollte eine Plattform für die Anliegen der älteren Mitarbeiter*innen innerhalb des Unternehmens entstehen, die es ermöglicht, sich miteinander auszutauschen, Ideen und Anregungen zu teilen und die Interessen der Altersgruppe zu vertreten.
Die Mitglieder wollten die Entwicklung und Ausrichtung des Netzwerkes selbst bestimmen und die Inhalte gemeinsam entwickeln. Sie identifizierten die Themensäulen #Fit im Alter, #Sanfter Ausstieg und #Horizonte, besetzten sie jeweils mit einem Kollegen und einer Kollegin und bieten in den drei Bereichen Veranstaltungen an. Beispiele sind ein Speeddating zwischen jungen und erfahrenen Kolleg*innen, ein Beratungsservice für Hilfestellungen bei neuen Technologien oder ein Weiterbildungsseminar mit Persönlichkeitsanalysen für Mitarbeiter*innen 50plus. Im Aufbau ist ein Info-Hub Generation 50plus.
Die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung ist hoch. In einer Umfrage unter 600 älteren Mitarbeiter*innen konnten sich mehr als 50 der Befragten u. a. vorstellen, für das Unternehmen im Ausland tätig zu sein.
Das Netzwerk ist seit 2018 im Unternehmen etabliert und wird budgetär von der Abteilung Diversity & Inclusion unterstützt. Es passt zur Firmenphilosophie „Care Beyond Skin" sowie zum Kernwert „Care“ und zahlt damit auch auf die Arbeitgebermarke ein.
Die „Neue Generation 50plus“ bei Beiersdorf hat inzwischen eine Community Website mit 225 Mitgliedern, eine Gruppe auf LinkedIn, ein aktives Kernteam und ein stetig wachsendes Angebot. Es vertritt die Interessen der Generation 50plus und sieht sich als Vorreiter und Impulsgeber, indem es Potenziale aufzeigt und Hilfestellung bei konkreten Fragen gibt.
Mit seinen Aktivitäten verändert es die Wahrnehmung und Wertschätzung gegenüber der älteren Generation und stößt gleichzeitig den Dialog zwischen den Generationen an. Noch sieht sich das Netzwerk erst am Beginn und hat bereits Pläne für den weiteren Ausbau.
Zum Erfahrungsaustausch und zur gegenseitigen Unterstützung gibt es seit zwei Jahren eine Kooperation mit dem Netzwerk #experienced bei OTTO und die Absicht, mit weiteren Unternehmen ein „Metanetzwerk“ aufzubauen. Damit entfaltet die Idee der „Neuen Generation 50plus“ Wirkung über Unternehmensgrenzen hinweg und darüber hinaus, da dieses Thema auch von gesellschaftlicher Relevanz ist.
Kontakt:
Beiersdorf AG
Klaus-Peter Mikulla
Warehouse and Distribution Specialist
Klaus-Peter.Mikulla@Beiersdorf.com
FORTIS IT Services GmbH ist seit 2003 ein mittelständischer IT-Dienstleister mit 70 Mitarbeiter/-innen an drei Standorten. Das Unternehmen muss auf Kundenanforderungen schnell und flexibel reagieren können, denn der IT-Markt ist von permanenten Veränderungen gekennzeichnet. Ein wesentliches Asset des Unternehmens sind seine Mitarbeiter/-innen, die im direkten Kundenkontakt Beratungsleistungen erbringen und über fachliches Know-How, Kundenorientierung und Teamfähigkeit verfügen müssen.
FORTIS IT Services GmbH ist seit 2003 ein mittelständischer IT-Dienstleister mit 70 Mitarbeiter/-innen an drei Standorten. Das Unternehmen muss auf Kundenanforderungen schnell und flexibel reagieren können, denn der IT-Markt ist von permanenten Veränderungen gekennzeichnet. Ein wesentliches Asset des Unternehmens sind seine Mitarbeiter/-innen, die im direkten Kundenkontakt Beratungsleistungen erbringen und über fachliches Know-How, Kundenorientierung und Teamfähigkeit verfügen müssen.
Diese Mitarbeiter/-innen sind jedoch auf dem Markt nur begrenzt verfügbar. Ein Problem der IT-Branche ist der Fachkräftemangel. Er ist bereits vor der Jahrtausendwende aufgetreten und bis heute anhaltend stark zu spüren. Die weitere Ausbreitung von agilen Arbeitsmethoden im IT-Umfeld und der Wettbewerb um die besten Köpfe, führte bei FORTIS schon vor über 10 Jahren zu einem Umdenken in der Betrachtung der eigenen Organisation.
Das Halten und Gewinnen von Mitarbeiter/-innen wurde zu einer immer größeren Herausforderung. Eine der wesentlichen Fragen war damals, wie heute: Wie gelingt es einem Unternehmen, die benötigten Fachkräfte an sich zu ziehen und dauerhaft zu binden? Den Mehrwert, den aktuell nur ein mittelständisches Unternehmen bieten kann, ist ein hohes Maß an Flexibilität, Schnelligkeit und eine besondere, durchgängige Unternehmenskultur. die sich dadurch auszeichnet, dass Mitarbeiter/-innen gerne dort arbeiten, sich persönlich wie beruflich aufgehoben fühlen und sich weiterentwickeln können.
Die Geschäftsleitung suchte nach einem Konzept, das dem Einzelnen Raum für die größtmögliche Entfaltung seiner Fähigkeiten lässt und fand die Lösung in einer agilen Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Die Mitarbeitenden wurden in den Prozess mit einbezogen und entwickelten gemeinsam mit der Geschäftsleitung eine neue agile Organisationsstruktur.
Neben der Akzeptanz der Mitarbeitenden war natürlich auch die Wirtschaftlichkeit ein wichtiges Kriterium, da nur wirtschaftlich starke Unternehmen langfristig am Markt agieren können und somit den Mitarbeitenden auch ein verlässliches Umfeld bieten können. Gemeinsam erstellten sie ein Wertebuch und legten darin ihr Leitbild fest, das auf Fairness, Vertrauen, Respekt, Transparenz und Chancengleichheit basiert. Die klassische Hierarchie wurde abgelöst und durch agile Businessteams ersetzt. Die Geschäftsleitung steht den Teams als Coach und „Ermöglicher“ zur Verfügung, das Team „Zentralfunktionen“ unterstützt durch die Übernahme der Bereiche Buchhaltung, Personal, Marketing etc.
Ein Businessteams besteht idR aus 5 bis15 Mitarbeitenden. Sie bearbeiten den Markt eigenständig und legen selber fest, wer welche Rolle und Aufgabe im Team übernimmt. Jedes Team ist für Akquisition, Angebotserstellung, Projektarbeit und -controlling sowie Recruiting selbst verantwortlich, wobei sie beim Recruiting vom Zentralteam operativ unterstützt werden. Ihre Jahresziele planen sie selbstständig und überprüfen auch unterjährig die Zielerreichung. Weiterhin entscheiden sie über Weiterbildungsmaßnahmen und stoßen Investitionen an. Damit sie auch entsprechend unternehmerisch denken und agieren können, sind aktuelle Unternehmensdaten und Teamdaten für alle transparent.
Eine so weitgehende Autonomie setzt voraus, dass die Mitarbeiter/-innen Lust haben, Verantwortung zu übernehmen und weitestgehend empowered (ermächtigt) werden, eigene Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele zu treffen. Neue Kolleg/-innen müssen zu 100 Prozent zu dieser Unternehmenskultur passen oder Lust und das Potenzial haben, dort hineinzuwachsen. Der Recruitingprozess bildet die Unternehmenswerte von Beginn an ab und ermöglicht so eine optimale Auswahl der Kandidaten.
Neben Spaß an und bei der Arbeit ist Kundennähe die zweite Säule der Unternehmensphilosophie. Die agile Organisationsform macht es möglich, auf die immer schneller werdenden Veränderungen in den Kundenmärkten und den Technologielandschaften zu reagieren. Die konsequente Ausrichtung auf die Märkte gelingt, weil die Mitarbeiter/-innen eng mit den Kunden verbunden sind und Veränderungen am schnellsten wahrnehmen.
Die agile Organisationsstruktur hat sich bewährt und gerade in der aktuellen Coronazeit wieder ihre Stärken offenbart. Die Mitarbeiter/-innen von FORTIS sind es gewohnt, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen und unternehmerisch zu denken. Sie entwickelten gemeinsam mit der Geschäftsleitung Ideen für neue Geschäftsfelder und nutzten freie Zeiten zur Weiterbildung, für die mit discIT ein eigenständiges, transparentes Tool zur Stützung des Prozesses eingeführt wurde. Homeoffice war bereits vor der Krise eine erprobte Arbeitsform und offene Kommunikation sowie gegenseitiges Vertrauen sind fest in der Unternehmenskultur verankert.
Die agile Umformung des Unternehmens führte zu hoher Mitarbeiterzufriedenheit und einer sehr niedrigen Fluktuationsrate von deutlich unter 10 Prozent. Gemeinsame Aktivitäten wie Sportevents, ökologisches Engagement, gegenseitige Unterstützung in vielen Lebenslagen und gemeinsame Feiern sind Ausdruck des Gemeinschaftsgefühls. Seit 2012 ist FORTIS dann auch regelmäßig von Great Place to Work als bester Arbeitgeber im Bereich IT und Telekommunikation ausgezeichnet worden. FORTIS nutzt die Erkenntnisse der Befragung, um sich permanent weiter zu entwickeln und somit noch besser zu werden.
Kontakt:
FORTIS IT Services GmbH
Olaf Güllich
Geschäftsführer
olaf.guellich@fortis-it.de
Diversity und Inclusiveness sind bei EY kein nice to have, sondern zentral für den Unternehmenserfolg. Deshalb werden vielfältige Perspektiven in Kombination mit einer Kultur der Offenheit im Unternehmen verankert. Für die weitere Inklusion von Menschen mit Behinderung entstand gemeinsam mit einem blinden Kollegen die Idee, bei der Rekrutierung anzusetzen und sehbehinderten und blinden Studierenden den beruflichen Einstieg zu erleichtern.
Auch für hochqualifizierte sehbehinderte und blinde Studierende ist es herausfordernd, einen Berufseinstieg und Praktika zu finden, die ihren Fähigkeiten entsprechen. Doch wie kann diese Gruppe erreicht werden, welche Ansprache ist erforderlich und wie kann sichergestellt werden, dass potenzielle Bewerberinnen und Bewerber und Unternehmen zusammenpassen?
Für den Rekrutierungs-Workshop wurde auf eine umfangreiche Analyse der Zielgruppe mit großem Planungsstab verzichtet, um lange Entscheidungswege zu umgehen und schnell handlungsfähig zu werden. Zum Team von Diversity & Inclusiveness und dem blinden Berater-Kollegen kamen Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen hinzu – von Recruiting bis zur IT Accessibility und der Schwerbehindertenvertretung. Sie erarbeiteten ein Workshop-Konzept und setzten es Step-by-Step in die Praxis um.
In diesem speziellen Workshop geht es darum, Tipps zur Kommunikation als Sehbehinderte oder Blinde am Arbeitsplatz zu erhalten und sich anhand praktischer Übungen auf den Berufseinstieg vorzubereiten. Im Rahmen dieses Workshops lernen die Teilnehmenden das Bewerbungsverfahren kennen, erhalten individuelles Feedback zu ihren Bewerbungsunterlagen und simulieren Bewerbungsgespräche. Sie bekommen einen direkten Einblick in den Berufsalltag und erhalten Hinweise für die Arbeit als blinder oder sehbehinderter Mensch in einem großen Beratungsunternehmen.
Der Fokus des Workshops liegt durchgängig auf den Kompetenzen der Teilnehmenden. Sie werden in ihrer Haltung bestärkt, dass ihre Behinderung kein Hindernis darstellt, hochqualifizierte Arbeit zu leisten und Karriere zu machen.
Der Workshop „Blind in Business – Berufseinstieg & Karrierechancen für blinde und sehbehinderte Studierende“ ist inzwischen als fester Bestandteil in die D&I-Strategie von EY eingebettet.
Die Workshops werden von der Zielgruppe sehr positiv bewertet. Auch auf andere Weise profitiert das Unternehmen. EY lernt hochqualifizierte Talente kennen, erweitert die Recruitingaktivitäten und kann durch den Austausch mit den Teilnehmenden die eigene Expertise über die Beschäftigung blinder und sehbehinderter Personen verbessern und das Wissen über ihre Bedarfe vertiefen.
Kontakt:
EY Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Dr. Patricia Heufers
Diversity & Inclusiveness Manager
Patricia.Heufers@de.ey.com
Arbeitnehmer/-innen verbringen einen Großteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz. Um diesen arbeitsgerecht auszurichten und Mitarbeiter/-innen länger beschäftigungsfähig zu halten, setzen immer mehr Unternehmen auf ein umfangreiches betriebliches Gesundheitsmanagement. Auch die Hermes Fulfilment GmbH nimmt sich mit ergonomisch eingerichteten Arbeitsplätzen diesem Thema an.
Gerade in der Logistikbranche, in der Arbeitnehmer/-innen über einen langen Zeitraum hinweg sich wiederholende Bewegungen durchführen, beispielsweise bei Verpackungstätigkeiten, ist ein individuell angepasster Arbeitsplatz von enormer Wichtigkeit, um Erkrankungen zu vermeiden und die Arbeitsfähigkeit langfristig zu erhalten. Als Unternehmen mit einer großen Arbeitnehmervielfalt sieht Hermes sich mit der Herausforderung konfrontiert, die Arbeitsplätze so zu gestalten, dass sie für alle Mitarbeiter/-geeignet sind.
Hermes gründete einen Arbeitskreis, um ein erstes Brainstorming zum Thema betriebliches Gesundheitsmanagement durchzuführen. Ein Team bestehend aus Betriebsarzt, Ergonomieberatung, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Abteilungsleitung, Betriebsrat und die Schwerbehindertenvertretung überlegten unter Berücksichtigung des demografischen Wandels, wie man auf die Wünsche der Mitarbeiter/-innen eingehen und Arbeitsplätze ergonomischer und leistungsangepasster gestalten kann.
Die Hermes Fulfilment GmbH entwickelte zu diesem Zweck einen Fragebogen, in dem Mitarbeiter/-innen die vorherrschende Arbeitsplatzsituation evaluieren und die Anbringung jeder Komponente, wie zum Beispiel des Abfallbehälters oder Druckers, bewerten konnten. Die Analyse der Daten zeigte, dass einige Elemente ungünstig über der Schulterhöhe oder hinter dem Rücken der Mitarbeiter/-innen platziert waren. Mit Hilfe der gesammelten Angaben wurden die Arbeitsplätze nach den Wünschen der Mitarbeiter/-innen verändert. Verdrehungen des Körpers beim Verpackungsvorgang wurden so eliminiert. Darüber hinaus ermöglicht der Einbau von individuell anpassbaren Regalen es jedem Einzelnen, den Tisch den eigenen Anforderungen entsprechend einzustellen. So können Mitarbeiter/-innen, je nach Körperlänge und anderen individuellen Voraussetzungen, an demselben Arbeitsplatz arbeiten, ohne dass jemand mit nachteiligen physischen Auswirkungen kämpfen muss.
Durch die Verbesserung der Arbeitsplätze konnte eine messbar positive Veränderung bewirkt werden. So haben die Mitarbeiter/-innen weniger physische Probleme wie Rücken- oder Schulterschmerzen. Außerdem wurden die Bewegungsabläufe optimiert und so die Effizienz und Effektivität der Arbeit gesteigert. Der Erfolg der Maßnahmen motiviert Hermes, weiterhin konstant an der Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen zu arbeiten und die Umsetzung von Konzepten zum betrieblichen Gesundheitsmanagement voranzutreiben.
Kontakt:
Tanja Schuster
Hermes Fulfilment GmbH
tanja.schuster@hermes-europe.de
Qualifiziertes Personal ist in der Pflege aufgrund des Fachkräftemangels schwierig zu finden und zu halten. Erschwerend kommt hinzu, dass es zu wenig Nachwuchs in diesem Berufsfeld gibt, denn die Branche leidet unter einem schlechten Image, das sich insbesondere auf die Arbeitsbedingungen und die Vergütung bezieht. Die ELIM Diakonie ist christlichen Werten verpflichtet und stellt das Wohlergehen des Menschen in den Mittelpunkt. Wertschätzung und Akzeptanz gelten sowohl gegenüber den zu Pflegenden wie gegenüber den Mitarbeitenden. Das Unternehmen sieht sich deshalb in der Pflicht, die Rahmenbedingungen so gestalten, dass dieses Leitbild auch gelebt werden kann.
Da das christliche Leitbild der Diakonie diese Realität nicht mehr ausreichend abbildete, wurde ein Prozess der Erneuerung angestoßen, an dem das Seniorencentrum Eppendorf aktiv mitwirkte. Das Haus ist eines von drei stationären Pflegeeinrichtungen unter dem Dach der Diakonie und beschäftigt ca. 50 Mitarbeitende unterschiedlicher Religion und Herkunft. Ein moderneres Leitbild sollte entwickelt werden, das sowohl christliche Werte beinhaltet als auch Andersgläubige berücksichtigt. Ein weitergehendes Ziel bestand darin, alle Mitarbeitenden in die Entwicklung einzubeziehen und die Arbeitsbedingungen entlang ihrer Bedürfnisse zu gestalten, um die Bindung an das Unternehmen zu festigen und es als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.
Den Anstoß für den Leitbild Prozess gab die Steuerungsgruppe der ELIM Diakonie, die den Auftrag hat, das Unternehmen in den verschiedenen Geschäftsfeldern weiterzuentwickeln. Gemeinsam entwarfen Mitarbeitende aus den verschiedenen Einrichtungen der Diakonie zunächst Vorschläge für Führungsgrundsätze. Die siebenköpfige Steuerungsgruppe erweiterte den Kreis schrittweise und arbeitete das Feedback in den Entwurf ein. Nachdem fünf Führungsgrundsätze herausgearbeitet waren, kommunizierte die Steuerungsgruppe diese öffentlich im Unternehmen.
Einmal angestoßen, setzte sich der Dialog zur Erneuerung der Unternehmenskultur fort. Vier interessierte Leitungskräfte setzten sich zum Ziel, die Überarbeitung des Leitbildes in Angriff zu nehmen. Sie entwickelten eine Vorlage und stellten diese zur Diskussion, indem sie den Kreis in mehreren Schritten um weitere Führungskräfte erweiterten. In einem zweijährigen Prozess formten sie die erarbeiteten Ansätze gemeinsam zu einem Leitbild, das sie zunächst an die Führungskräfte und anschließend über alle Abteilungen an die Mitarbeitenden kommunizierten. Dieses Leitbild ist noch immer christlich geprägt, öffnet sich aber auch für andere Religionen. Die Vision „Für mehr Himmel auf Erden“ wird durch Werte wie vorbehaltloses Helfen gestützt.
Der Leitbildprozess war ein wesentlicher Baustein, um eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur im in der Elim Diakonie zu verankern. Dabei spielt die Führungskultur eine wesentliche Rolle. Auf Leitungsebene gelten die Grundsätze Mitarbeitende ernst zu nehmen, immer ansprechbar zu sein, bei Schicksalsschlägen zu unterstützen, Entscheidungen zügig zu treffen, in Kleinigkeiten großzügig zu sein und Ideen und Eigeninitiative zu fördern.
Im Zuge des Erneuerungsprozesses wurden konkrete Maßnahmen entwickelt, um das Leitbild in der Unternehmenspraxis mit Leben zu füllen und alle Mitarbeitenden mitzunehmen:
Ausbildung von zukünftigen Fachkräften: Zurzeit gibt es fünf Auszubildende
Weiterbildung: Fünf Mitarbeitende befinden sich in einer Fortbildung
Offenheit für Umschüler/-innen
Eine verlässliche Dienstplanung
Projekte zur Teamentwicklung und zum Gesundheitsmanagement:
„Mehr Zeit für die Pflege“ (2018)
Coaching für Pflege und soziale Betreuung (2019)
Fortbildungsreihe „Achtsamkeit und Demenzbegleitung“ (2020)
Es gelingt dem Elim Seniorencentrum immer wieder, alle Stellen adäquat zu besetzen, wenn auch der Fachkräftemangel zu spüren ist. Dabei profitiert die Einrichtung vor allem von der Werbung durch eigene Mitarbeitende, die mit einer Vermittlungsprämie belohnt werden. Der Erfolg des Veränderungsprozesses zeigt sich in einer niedrigen Fluktuationsrate und einer hohen Mitarbeitermotivation und-zufriedenheit. Die Unternehmenskultur ist geprägt durch Vertrauen, Wertschätzung, eine Open Door Policy, eine positive Fehlerkultur und ein empathisches Miteinander.
Die Neubesetzung von Stellen erfolgt außerdem mit Unterstützung der ELIM Diakonie über eine Stellenbörse auf der Homepage, ein Stellenportal des Diakonischen Werks, Bannerwerbung, die Buchung von beweglichen Litfaßsäulen und der Präsenz des Verbandes in sozialen Netzwerken und auf Stellenbörsen.
Kontakt:
Jürgen Heinisch
Einrichtungsleiter, ELIM Seniorenzentrum
heinisch@fegn.de
Mitarbeiter/-innen bei Budnikowsky sind im Lager, im Verkauf oder in der Verwaltung unterschiedlichen physischen wie psychischen Belastungen ausgesetzt. Das Drogerieunter-nehmen ist ein familiengeführter Betrieb in der 4. Generation. Es bietet den Kunden ein Sortiment von circa 15.000 Artikeln in 184 Filialen im Großraum Hamburg und beschäftigt rund 2.000 Mitarbeiter/-innen. Ihre Gesundheit zu fördern und die psychische sowie physische Gefährdung zu minimieren, ist der Geschäftsleitung ein Anliegen. Denn gesunde und fitte Mitarbeiter/-innen sind leistungsfähig und motiviert und tragen außerdem mit ihrer positiven Einstellung zur Kundenzufriedenheit bei.
Zwei Personen teilen sich ein und denselben Arbeitsplatz. Dieses Modell ist vielen Betrieben nicht neu, hat es doch viele Vorteile für Arbeitgeber sowie für Arbeitnehmerinnen und -nehmer. Unternehmen können das Wissen zweier Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter in einer Vollzeitstelle vereinen und die Jobsharing-Partnerinnen und Partner erhalten die Chance, vom jeweiligen Gegenüber zu lernen. Auch die Agentur für Arbeit Hamburg bietet mit dem Modell Topsharing, bei dem sich zwei Führungskräfte einen Arbeitsplatz teilen, eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit.
Menschen haben unterschiedliche Einstellungen, Persönlichkeiten und Wahrnehmungen. So haben auch Führungskräfte verschiedene Auffassungen von Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Für die Agentur für Arbeit Hamburg stellte sich deshalb die Frage, wie es gelingt, die Rahmenbedingungen für zwei Personen so zu gestalten, dass sie eine Stelle als gut funktionierende Einheit ausfüllen können.
Zwei Kolleginnen, die bisher auf der mittleren Führungsebene tätig waren, sollte die Gelegenheit zu einer Personalentwicklung auf Geschäftsführungsebene gegeben werden. Beide arbeiteten wegen der Betreuung ihrer Kinder Teilzeit. So entstand die Idee, dass Topsharing der richtige Weg sein könnte. Trotz der vielen Vorteile gab es natürlich auch Bedenken in Bezug auf Verantwortungsbereiche und Informationsaustausch. Zu Beginn war es deshalb besonders wichtig, sich einen Überblick über das Topsharing-Konzept zu verschaffen und eine gute Vorausplanung zu leisten.
Für eine erfolgreiche Implementierung des Topsharings ist eine klare Struktur unabdingbar. Konkrete Absprachen und Kommunikationsregeln unter den beiden Kolleginnen sorgen für einen reibungslosen Ablauf im Wissenstransfer. Die Kommunikation erfolgt dabei über eine gemeinsame Ablage, Gesprächsnotizen sowie per E-Mail. Beide Kolleginnen verfügen über ein eigenes E-Mail-Postfach, setzen die Partnerin jedoch stets in CC. So handeln sie konstant als eine Einheit.
Diese Einheit funktioniert in allen Arbeitsbereichen. Obwohl jede Kollegin fachlich für einen Bereich und eine bestimmte Anzahl von Beschäftigten zuständig ist, stehen beide dem ganzen Team mit Rat und Tat zur Seite und sind zu allen Themen gemeinsam in der Verantwortung. Sie sprechen anderen gegenüber mit einer Stimme, werden von Vorgesetzten sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen unterstützt und wertgeschätzt und hegen kein Konkurrenzdenken untereinander.
Klare Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen sind die Grundlagen dieses gut funktionierenden Topsharing-Tandems. Die Agentur für Arbeit Hamburg hat die Vorteile dieses dynamischen Konzepts erkannt und nutzt diese. Das Modell Topsharing kann trotz anfänglicher Bedenken ein Erfolg werden. Die gelebte Offenheit gegenüber flexiblen Arbeitsmodellen wird weiterhin aktiv gefördert und gibt Frauen und Männern mit Teilzeitwunsch auch in Zukunft die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit flexibel und auf ihre Lebenssituation angepasst zu gestalten.
Kontakt:
Grit Behrens
Geschäftsführerin Operativ
Agentur für Arbeit Hamburg
*grit.behrens@arbeitsagentur.de
Das Start-Up business solutions direkt GmbH (bsd) wurde 2016 als Teil der direktgruppe gegründet und befindet sich seitdem in einer Phase des dynamischen Wachstums und Wandels. Angefangen mit neun Mitarbeitern/-innen, ist das Unternehmen mittlerweile auf 21 Mitarbeiter/-innen angewachsen – und hat deshalb 21 gute Gründe, eine außergewöhnliche Unternehmenskultur zu pflegen.
business solutions direkt bietet SAP Projekt- und Prozessberatung an. Mit dem Release von SAP S/4 HANA, sowie dem anhaltenden Wachstum in Themenfeldern wie Cloud, Mobility oder Predictive Maintenance, vollzieht sich auch im Unternehmen ein großer Umbruch und es besteht ein hoher Wachstumsdrang, welcher nach strategischem und personellem Umdenken verlangt. Dazu zählen für das Unternehmen ein homogenes Wachstum, der Ausbau des eigenen Portfolios und eine Stärkung des Kundenstamms. Für business solutions direkt ist Erfolg nur mit einem schlagkräftigen Team aus Experten/-innen möglich, die sich voll engagieren und gut zusammenarbeiten. Entscheidenden Anteil daran hat für bsd die Unternehmenskultur. Sie soll alle Mitarbeiter/-innen zusammenbringen und eine Atmosphäre schaffen, in der sich jeder wohlfühlt und sein Potenzial voll ausschöpfen kann. In der Start-up-Phase entstand bei business solutions direkt ein sehr persönliches und freundschaftliches Miteinander. Diese Kultur trotz Wachstums in einem schnelllebigen und konkurrenzgetriebenen Markt beizubehalten, ist die Herausforderung für das Unternehmen.
Der erste Schritt bestand für das Unternehmen darin, seine Stärken zu identifizieren. Sie liegen innerhalb der Teams und deren Mitgliedern, die eine Art Schwarmintelligenz besitzen und sich durch hohe Leistungsbereitschaft auszeichnen. Eine weitere Stärke liegt in der empathischen Führungskultur, die sich nach den "Stufen der Wertschätzung" richtet: Empathie, Toleranz, Höflichkeit, Respekt und Achtsamkeit unterstützen den einzelnen dabei, seine Stärken in den Schwarm einzubringen. So ergänzen sich die Teammitglieder in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen. Während die einen Neugier und der Drang nach Innovation auszeichnen, versteht sich ein anderer Teil besonders darauf, diese Impulse zu strukturieren und zu lenken. Nachdem die Stärken identifiziert waren, ging es im nächsten Schritt darum, mit welchen Maßnahmen diese erhalten und ausgebaut werden können.
Um ihre außergewöhnliche Unternehmenskultur beizubehalten und noch zu stärken, setzt business solutions direkt auf ein maßgeschneidertes Rekrutierungsverfahren. bsd ermuntert Interessierte dazu, sich nicht nur auf ausgeschriebene Stellenangebote zu bewerben, sondern ggfs. Initiativbewerbungen zu senden oder direkt mit den Verantwortlichen ins Gespräch zu kommen und individuelle Lösungen zu schaffen.
In Bewerbungsgesprächen transportiert das Unternehmen seine besondere Atmosphäre nach außen. So gelingt es, in der Regel Bewerbern/-innen in den Gesprächen für das Unternehmen zu begeistern. Auf der anderen Seite selektiert bsd aber auch stark. Ist ein/-e Bewerber/-in fachlich gut, passt aber nach Empfinden der Verantwortlichen menschlich nicht ins Unternehmen, wird die Person nicht eingestellt.
Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen an dem Dreiklang „Vision-Mitarbeiter-Organisation“. Alle drei Bereiche werden an den Bedürfnissen der Mitarbeiter/-innen orientiert, wodurch ein starker Zusammenhalt geschaffen und das Team im Kern vereint wird. In regelmäßigen Abständen werden Workshops zur Bearbeitung der wichtigen Themen mit allen Mitarbeitern/-innen des Unternehmens durchgeführt, um gemeinsam eine kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsalltags zu schaffen.
Der Weg einer gezielten Rekrutierung hat sich für bsd ausgezahlt. Mit seinen derzeit 21 Mitarbeitern/-innen schafft es business solutions direkt, eine Unternehmenskultur zu leben, die Wachstum, Innovation und Begeisterung hervorruft. Der freundschaftliche Umgang unter allen Mitarbeitern/-innen zeigt sich in gemeinsamen Aktivitäten, häufig auch über den Feierabend hinaus.
Dennoch bleibt die Rekrutierung neuer Mitarbeiter/-innen für das Start-up weiterhin ein großes Handlungsfeld, insbesondere im Senior-Level-Bereich. IT-Fachkräfte werden stark nachgefragt und die Konkurrenz mit etablierten Unternehmen ist groß. Eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur ist ein Plus, mit dem KMU sich am Markt profilieren können.
Kontakt:
Thijs Kretzberg
business solutions direkt GmbH
*thijs.kretzberg@direkt-gruppe.de
Da Lernen immer essenzieller wird, setzt die Beiersdorf AG auf unterschiedliche digitale Lernformate und selbstgesteuertes, personalisiertes Lernen. In vielen Bereichen des Unternehmens wird eine Digitalisierung der Wissensvermittlung bereits umgesetzt oder sie befindet sich in der Planung – die Vermittlung von Wissen und das kontinuierliche Lernen der Mitarbeiter/-innen werden als wesentliche Voraussetzungen zur Sicherung eines langfristigen Erfolgs verstanden.
Die digitale Transformation schafft eine Reihe von Herausforderungen im Lernumfeld. Neben der Tatsache, dass sich Trends immer schneller ändern und so eine stetige Anpassung von Nöten ist, ist zudem das Einbeziehen neuer Technologien – wie z.B. Analytics, Robotics, KI – im Lernumfeld herausfordernd. Durch die vielseitigen Veränderungen ergeben sich sowohl für die Mitarbeitende als auch für die Unternehmen neue Voraussetzungen. Erstere sind mit neuen Kompetenzmodellen konfrontiert und müssen sich den zusätzlichen bzw. veränderten Anforderungen stellen. Die Unternehmen hingegen sind in der Pflicht, das Lernumfeld entsprechend den neuen Anforderungen umzugestalten. Die Verantwortung, den Mitarbeitenden das Lernumfeld zu bieten, welches sie für ihre Entwicklung benötigen, liegt bei den Unternehmen.
Für die Beiersdorf AG ergeben sich aus den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen folgende Handlungsschritte: Die Entwicklung neuer Lernkonzepte, die Einführung einer neuen Art der Zusammenarbeit in agilen Strukturen oder auf Kollaborationsplattformen sowie die Nutzung neuer und zukunftsweisender Technologien.
Diese Handlungsschritte sind feste Bausteine des Konzeptes „Excellence in Learning“. Folgende Ziele stehen dabei im Mittelpunkt:
1. Vermittlung von notwendigem Wissen mit unterschiedlichen Lernformaten
2. Aufbau einer Infrastruktur, die einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff auf die Inhalte ermöglicht und eine agile und flexible Lernkultur fördert.
Innerhalb der Lernkultur muss eine Veränderung stattfinden, hin zu der Einstellung, dass Lernen notwendig und selbstverständlich ist. Die Offenheit, das Wissen zu teilen, macht eine Transparenz der Lerninhalte erst möglich. Diese Transparenz wiederum fördert die notwendige Lernkultur.
Ein Learning Management System (LMS) schafft die Basis für Transparenz und einen einfachen Zugriff auf individualisierte Lerninhalte. Das LMS der Beiersdorf AG setzt sich aus vielfältigen Angeboten zusammen und bietet den Mitarbeitenden die Möglichkeit, passgenaue Lerninhalte abzurufen und sich mit Kollegen/-innen auszutauschen. E-Learning Angebote sind auf einzelne Zielgruppen zugeschnitten, Quizz Apps und Lernvideos bieten eine Vielfalt an Medien und ein interner „Sharepoint“ gibt den Mitarbeitenden die Chance, voneinander zu lernen.
Kontakt:
Christine Schurzfeld
Chief Learning Officer, Beiersdorf AG
Christine.Schurzfeld@Beiersdorf.com
Die Zuwanderung von Geflüchteten und das ungenutzte Leistungsvermögen von Ungelernten bergen ein enormes Potenzial für Arbeitgeber und Arbeitsmarkt. Arbeitgeber benötigen dringend Fachkräfte und müssen daher vermehrt Maßnahmen ergreifen, um die individuellen Kompetenzen dieser Menschen zu erkennen und zu fördern. Dabei darf der Fokus nicht nur auf dem Nutzen für das Unternehmen liegen, sondern sollte auch die Bedürfnisse, Chancen und Vorteile für die neuen Arbeitskräfte berücksichtigen. Als engagierter Personaldienstleister hat Randstad es sich zur Aufgabe gemacht, Geflüchtete und Ungelernte bei der Qualifizierung und dem Einstieg in einen Beruf zu unterstützen und ihren Kunden auf diesem Weg gut ausgebildete Arbeitskräfte zur Verfügung zu stellen.
Zuwanderer und Geflüchtete sehen sich häufig großen Hürden gegenüber, wenn es darum geht, einen Job zu finden, in dem sie ihren individuellen Fähigkeiten entsprechend Fuß fassen und sich weiterentwickeln können. Auf der anderen Seite fordert der heutige Arbeitsmarkt von den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität, gute strukturelle Bedingungen zum lebenslangen Lernen und Qualifizierungsangebote, die es ermöglichen, dem durch den demographischen Wandel erhöhten Wettbewerbsdruck bei der Fachkräftegewinnung zu begegnen. Randstad legt bei der Konzeption seiner Qualifizierungsprogramme Wert auf Aktualität und das Erkennen von Trends am Arbeitsmarkt, um seine Mitarbeiter/-innen so optimal auf die Bedürfnisse und die Ansprüche der heutigen Arbeitswelt vorzubereiten.
Mit der Randstad Akademie hat das Unternehmen ein innovatives Angebot ins Leben gerufen, welches von der Einstufung der Fähigkeiten über passgenaue Qualifizierungsmaßnahmen durch E-Learning und berufsbegleitendes Lernen bis hin zum Zertifikatserwerb eine umfassende Lösung für die Integration von Ungelernten und Zugewanderten in den Arbeitsmarkt bietet.
Anhand des Programms ‚Schritt für Schritt in die Logistik‘ stellte Dr. Christoph Kahlenberg beispielhaft die fünf Bausteine der Randstad Akademie vor. Im ersten Schritt werden in einem Qualifikationstest die Kompetenzen, kognitiven Fähigkeiten und Sprachkenntnisse der Teilnehmer/-innen eingeschätzt. Baustein 2 bietet allen Randstad Mitarbeitern/-innen eine E-Learning-Plattform, auf der sie ihre Deutschsprachkenntnisse ausbauen können. Die Plattform schließt eine enge persönliche Betreuung durch einen Coach oder eine/-n zertifizierte/-n Trainer/-in mit ein. Mit Videosimulationen lernen die Mitarbeiter/-innen in Schritt 3 die Prozesse in der Logistik visuell kennen und haben anschließend im E-Learning Logistik (Baustein 4) die Möglichkeit, ihr Wissen in verschiedenen Bereichen zu vertiefen. Sobald die so Geschulten über Randstad in einem Kundenunternehmen der Logistikbranche arbeiten, hört ihre Weiterbildung jedoch nicht auf: Während ihrer Tätigkeit werden ihre praktisch erworbenen Kenntnisse dokumentiert. Abschließend können die Arbeitnehmer/innen beim TÜV Rheinland die Prüfung zur Lagerassistenz ablegen (Schritt 5).
Die individuelle und bedarfsorientierte Weiterbildung an der Randstad Akademie kommt damit sowohl Geflüchteten und Zuwanderern als auch An- und Ungelernten zu Gute. Für die einen dient sie dazu, sich eine gesicherte Existenz in der neuen Heimat aufzubauen, für die anderen ist es ein Weg, sich weiter zu qualifizieren und die eigene Beschäftigungsfähigkeit zu verbessern. Nicht zuletzt profitieren Randstads Kundenunternehmen und spätere Arbeitgeber der Ausgebildeten von deren neu gewonnenen Kompetenzen und ihrem Engagement. Darüber hinaus positioniert sich Randstad mit der unternehmensinternen Akademie als ein zukunftsorientiertes und gesellschaftlich engagiertes Unternehmen.
Kontakt:
Dr. Christoph Kahlenberg
Manager Randstad Akademie
Randstad Deutschland GmbH & Co. KG
*christoph.kahlenberg@randstad.de
Der Qualifizierungsbedarf in Unternehmen steigt mit der Digitalisierung der Arbeit und erfordert von den Arbeitnehmern/-innen eine neue Lernhaltung. Lernbereitschaft und das Bestreben, Wissen ständig zu erweitern und zu teilen, werden als Grundhaltung eingefordert. Ein Unternehmen, das seine Belegschaft aktiv bei dem Erlernen neuer Informationen und Inhalte unterstützt, wird daraus Nutzen für die eigene Wettbewerbsfähigkeit ziehen. Auch die Mitarbeiter/-innen profitieren von Qualifizierungsmaßnahmen auf beruflicher sowie persönlicher Ebene. Deshalb setzen viele Unternehmen auf ein umfassendes Lern- und Qualifizierungsangebot, das geeignet ist, Wissen zu mehren, zu sichern und weiterzugeben. So stellt auch Jungheinrich seinen Mitarbeitern/-innen mit dem Jungheinrich Campus die Möglichkeit zur Verfügung, sich mit Blended Learning fortwährend zu entwickeln und weiterzubilden.
Jungheinrich als ein international agierendes Großunternehmen mit mehr als 17.000 Mitarbeiter/-innen weltweit sah sich mit der Aufgabe konfrontiert, eine strukturierte und gleichzeitig flexible Lernumgebung für die gesamte Belegschaft zu schaffen. Dabei war es besonders wichtig, das Lernangebot so zu gestalten, dass es von allen Arbeitnehmern/-innen global genutzt werden kann.
Schnell war klar, dass für die gewünschte Flexibilität und Strukturiertheit der Lernumgebung eine Online-Plattform der richtige Weg ist. Hier sollten auch alle schon vorhanden Tools und Anwendungen gebündelt werden, um nach und nach Wissen digital zur Verfügung zu stellen, von jedem/-r Mitarbeiter/-in an jedem Ort und zu jeder Zeit abrufbar. Durch die Veränderung hin zu einer digitalen Arbeitswelt sollte nicht nur das Lernen und die Kommunikation zwischen Lernenden und Trainern/-innen vereinfacht werden.
Als nächsten Schritt führte das Unternehmen den Jungheinrich Campus ein, eine Online-Plattform, auf der Online- und Präsenztraining miteinander an einem Ort gebündelt abrufbar sind. So entstand ein digitaler Online-Campus, der unabhängig von Uhrzeit und Ort von allen Mitarbeitern/-innen genutzt werden kann.
Jungheinrich baut sein Lernangebot und seine Lernumgebung seither stetig aus. So kommen neben klassischen digitalen Lernformaten wie e-Training, e-Testing sowie Webinare und virtuelle Klassenräume auch immer mehr kreative Formate wie Videos, Hörbücher oder Screencasts zum Einsatz. Auch ein unternehmenseigenes Trainerteam von 30 e-Trainern weltweit motiviert, begleitet und unterstützt die Lernenden. Weiterhin existiert außerdem das Trainingscenter in Hamburg, in dem Mitarbeiter/-innen das online erlernte Wissen in der Praxis anwenden können.
Die durchgeführten Maßnahmen tragen bereits große Erfolge. Im Jahr 2017 fanden mehr als 629 Inhouse Trainings mit mehr als 4.200 Trainingsteilnehmer/-innen statt. Außerdem standen bereits in demselben Jahr 530 virtuelle Klassenzimmer mit einer Laufzeit von über 1.000 Stunden für die Mitarbeiter/-innen zur Verfügung. Jungheinrich hat es geschafft, eine Lernumgebung zu kreieren, in der das Wissen eines jeden wertgeschätzt wird und die Bereitschaft der Mitarbeiter/-innen, sich weiterzubilden und ihr Wissen zu teilen, selbstverständlich ist.
Der nächste Punkt auf der Agenda von Jungheinrich ist die vollständige Umwandlung hin zur Vision „JH-Campus 2.0“, der die anderen Informationsportale wie Service Handbuch, Sales App, Community sowie Trainerplattform miteinander vereint, damit das Qualifizierungsangebot weiterhin wachsen kann und die Mitarbeiter/-innen sich somit auch in Zukunft stetig weiterbilden und -entwickeln können.
Kontakt:
Guido Warhof
Head of New Media, Jungheinrich AG
guido.warhof@jungheinrich.de
Der demographische Wandel sorgt in vielen Unternehmen dafür, dass die Angebote im betrieblichen Gesundheitsmanagement weiterentwickelt und neue Wege gegangen werden. Hierbei steht nicht nur die Förderung präventiver Maßnahmen auf dem Plan. Um allen Mitarbeitern/-innen einen leistungsgerechten Arbeitsplatz zu bieten, werden zusätzlich immer mehr innovative Konzepte im betrieblichen Eingliederungsmanagement entwickelt. Auch das Familienunternehmen Otto Gehrckens GmbH & Co. KG sorgt mit seinem umfassenden BEM-Angebot dafür, dass Mitarbeiter/-innen mit gesundheitlichen Einschränkungen ihre Ressourcen optimal einbringen können. Ein Engagement, das 2017 mit dem BEM-Preis des Landes Schleswig-Holsteins ausgezeichnet wurde.
Das inhabergeführte mittelständische Unternehmen besteht aus einer vielfältigen Belegschaft. So unterschiedlich die Mitarbeiter/-innen sind, so verschieden sind auch die Anforderungen an einen gesundheitsgerechten Arbeitsplatz. Die Herausforderung für das Unternehmen bestand darin, strukturelle Ansätze zu finden und ein Konzept zu entwickeln, welches über die Lösung des Einzelfalls hinausgeht.
Die Otto Gehrckens GmbH & Co. KG setzte bei der Implementierung eines umfassenden BEM-Konzeptes an erster Stelle auf das gegenseitige Vertrauen zwischen Belegschaft und Unternehmen. So bietet das Unternehmen den Mitarbeitern/-innen ein BEM-Gespräch zur Klärung ihrer persönlichen gesundheitlichen Situation an. In diesem Gespräch, das auf freiwilliger Basis stattfindet, wird geprüft, inwieweit der Arbeitsplatz mit dieser Situation zu tun hat und überlegt, wie das Unternehmen zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation beitragen kann. Des Weiteren wurden Mitarbeitern/-innen und Führungskräften Schulungen angeboten, die eine große Offenheit gegenüber den neuen Entwicklungen geschaffen und dafür gesorgt haben, dass alle Teile des Unternehmens ganzheitlich in die neuen Prozesse eingebunden wurden.
Das in der Kunststoffbranche angesiedelte Produktionsunternehmen entwickelte sein Gesundheitskonzept seither stetig weiter. Ein interner Stellenmarkt bietet den Mitarbeitern/ -innen die Möglichkeit, bei starker körperlicher Belastung an einen passenden Arbeitsplatz zu wechseln und so dem Unternehmen erhalten zu bleiben. In anderen Fällen genügt eine Unterstützung in Form von Hilfsmitteln, z.B. durch Stehpulte oder höhenverstellbare Tische. Außerdem bietet der Betrieb seinen Mitarbeitern/-innen auf die individuelle Lebenssituation abgestimmte Lösungen an. Dazu zählen in gegenseitigem Einvernehmen getroffene, flexible Arbeitszeitregelungen. Auf Wunsch kann Teilzeitarbeit – auch temporär - vereinbart und eine Umverteilung von Arbeit in Absprache mit den Kollegen/-innen ermöglicht werden.
Hinzu kommen präventive Maßnahmen wie die Durchführung von Gesundheitsworkshops, in denen die Belegschaft aktiv zur Weiterentwicklung des Gesundheitskonzeptes beitragen kann. Außerdem erhalten Mitarbeiter/-innen die Möglichkeit, an Vorträgen zu gesundheitsbezogenen Themen wie „Besser leben mit Schichtarbeit“ teilzunehmen.
Durch die vielschichtigen Angebote im betrieblichen Gesundheits- und Eingliederungsmanagement konnte das Unternehmen bereits große Erfolge erzielen. Arbeitsabläufe können nun an die psychischen und physischen Möglichkeiten der Mitarbeiter/ -innen individuell angepasst werden. So wird Stress verringert und eine übermäßige Belastung verhindert. Arbeitszufriedenheit, Motivation und Mitarbeiterbindung konnten gesteigert werden. Die Mitarbeitergesundheit wird auch in Zukunft vom Unternehmen gefördert werden, indem Arbeitsplätze gesundheitsgerecht ausgestattet und umfassende BEM- und BGM-Angebote entwickelt werden.
Kontakt:
Petra Kuc-Fischer
Personalreferentin
C. Otto Gehrckens GmbH & Co. KG
p.kuc-fischer@cog.de
Der demographische Wandel mit der einhergehenden Alterung der Belegschaft und der Verrentung größerer Alterskohorten stellt viele Unternehmen vor die Frage, wie sie das über die Jahre angesammelte Wissen bei einem Arbeitnehmerwechsel festhalten und an die nächsten Generationen weitervermitteln können. Rapide technologische und wirtschaftliche Entwicklungen erfordern Innovationen und Kreativität sowie die Bereitschaft, sich beruflich kontinuierlich weiterzubilden.
Mit einem Mitarbeiteraltersdurchschnitt von 44 Jahren sieht sich das in der Metallindustrie ansässige Unternehmen mit einer entscheidenden Schwierigkeit konfrontiert: Ein großer Teil der Arbeitnehmer/-innen wird in den nächsten Jahren das Unternehmen altersbedingt verlassen. Um das vorhandene – und vor allem das informelle – Wissen zu sichern und den Wissenserwerb zu fördern, setzt ArcelorMittal Bremen auf ein Konzept, das lebenslanges Lernen in den Fokus stellt. Ziel war es, Lernblockaden zu beseitigen, die Motivation und die Einstellung zum Lernen zu verändern und ein positives Lern- und Altersklima im Unternehmen zu etablieren.
Im Jahr 2013 startete ArcelorMittal Bremen gemeinsam mit der Jacobs University ein vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördertes Projekt, welches lebenslanges Lernen nachhaltig in das Berufsleben integrieren soll. Das Herzstück des Projektes ist die Entwicklung einer Toolbox. Diese soll Mitarbeiter/-innen unterstützen und motivieren, sich neues Wissen anzueignen und das vorhandene Wissen zu bewahren. Die Mitarbeiter/-innen wurden von Beginn an in das Projekt einbezogen und über verschiedene Kanäle informiert. Die Beteiligung erfolgte auf freiwilliger Basis.
Mit Hilfe der Toolbox, die von Lernfitnesstrainings über Lernbegleitung bis hin zu einem Onlinetool zur Messung der Lernkompetenz diverse Werkzeuge enthält, schafft es ArcelorMittal Bremen, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich an das Thema lebenslanges Lernen heranzuführen. Besonders unterstützend wirkte dabei die Einbeziehung der Führungskräfte im Rahmen des Workshops „Lernen ermöglichen“. Die Trainingsreihe schafft das nötige Verständnis für die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens.
Eine Lernberatung steht jedem Mitarbeiter, der vor einer größeren lernbezogenen Herausforderung steht, unterstützend zur Seite. Bewährt hat sich auch die Verbreitung von Lerninhalten in Form von Vlogs (Serie von Videoclips), die das Unternehmen selbst erstellt hat und darin in attraktiver Kurzform theoretische und wissenschaftliche Inhalte anhand von Beispielen aus der Produktionspraxis anschaulich vermittelt.
Das Konzept von ArcelorMittal Bremen hat bereits einiges bewirkt. So wissen Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte stets, an wen sie sich bei Fragen zu dem Thema lebenslanges Lernen wenden können. Mit den Werkzeugen der Toolbox sind Mitarbeiter/-innen außerdem dazu in der Lage, Lernblockaden zu lösen und somit erfolgreich und stressfrei neues Wissen zu erlernen.
Die neue Offenheit gegenüber lebenslangem Lernen und Wissenstransfer sorgt dafür, dass ArcelorMittal Bremen immer weiter an neuen Ideen und Maßnahmen in diesem Bereich arbeitet.
Kontakt:
Dr. Jana Loos
ArcelorMittal Bremen GmbH
*jana.loos@arcelormittal.com
„Human Relations 4.0“ heißt das interne Projekt bei Airbus, das die Veränderungen für die Mitarbeiter/-innen infolge der digitalen Transformation im Unternehmen begleiten soll. HR hat die Aufgabe, diesen Prozess zu begleiten und voranzutreiben. Es geht dabei nicht in erster Linie um Technik, sondern viel mehr um die Menschen, die den Wandel mittragen sollen. Mitarbeiter/-innen müssen für die Luftfahrtindustrie 4.0 qualifiziert, Arbeitsplätze und deren Umfeld entsprechend gestaltet werden. Da noch niemand weiß, wohin die Reise genau gehen wird, ist das Projekt als Prozess „in Progress“ mit mehreren vernetzten Komponenten angelegt.
Die Automatisierung ist in der Produktion auf dem Vormarsch. Komplexe Lieferketten durch ganz Europa, die USA und China verursachen hohe Transportkosten, könnten aber durch digitale Lösungen wie Big Data, Arbeiten in der Cloud und vor allem den 3D Druck, der eine passende Produktion vor Ort ermöglicht, gesenkt werden. Eine Vision, wie die Produktion zukünftig aussehen könnte, gibt es schon: digitale Steuerung der Produktion von der Planung mit dem Kunden über den Einsatz von Robotik bis zur Fertigstellung. Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen spielt eine wichtige Rolle, um alle in die digitale Zukunft mitzunehmen. „Wir müssen mehr und besser qualifizieren und wir müssen neue Berufsbilder schaffen“, sagt Detlef Backmeier, Competence & Workforce Strategy Manager bei Airbus.
Bei der Umsetzung der digitalen Transformation setzt Airbus mit dem Programm „HR 4.0“ auf den Schlüsselfaktor Mensch. Zentrale Fragen sind:
Die Umsetzung des Programmes soll über die Projektstrukturen erfolgen. Dazu arbeiten die Treiber vernetzt zusammen und binden auch Externe in ihr Netzwerk ein. Mitarbeiter/-innen, Betriebsrat und Gewerkschaften werden aktiv am Prozess beteiligt.
Airbus hat mit dem Programm „HR 4.0“ drei Säulen etabliert, die den Change Prozess auf den Weg bringen sollen. Ein institutionenübergreifendes Netzwerk interner und externer Experten/-innen zu HR 4.0 und Industrie 4.0 identifiziert relevante Themen, integriert Experten, initiiert sogenannte Lab Sessions und begleitet eine konsistente Kommunikation an die Mitarbeiter. In einer sog. Learning and Exploration Factory werden HR 4.0-Konzepte mit dem Fokus auf Qualifizierung und Arbeit entwickelt sowie innovative Konzepte zur Arbeitsplatzgestaltung und zur Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen getestet und evaluiert.
Das ‚Kulturprogramm’ Pulse begleitet den cultural change. Es wird im gesamten Unternehmen ausgerollt und transportiert die Zukunftsvision des Unternehmens sowie eine gemeinsame Unternehmenskultur. ‚Pulse‘ zielt darauf ab, dass die Mitarbeiter/-innen ihre Einstellung zur Arbeit verändern und mehr Eigenverantwortung übernehmen. So organisieren sie z. B. ihre Lernpfade in dem hauseigenen Fortbildungsangebot selbstständig und können dabei zunehmend auf integrierte E-Learning-Angebote zurückgreifen. Führungskräfte werden in einer LeadershipGarage auf die digitale Zukunft und Führung 4.0 vorbereitet.
Um den Kulturwandel in alle Altersgruppen zu tragen, gab es einen Hackathon für MA unter 30 Jahren und für MA, die älter als 50 sind. Letztere stellen heute knapp ein Drittel der Belegschaft. Die altersmäßig am stärksten gemischten Gruppen haben die besten Ergebnisse gebracht. Einen zweiten Hackathon wird für MA im Alter von 30 und 50 Jahren geben.
Das Projekt „HR 4.0“ startete im Januar 2017 und ist Teil eines umfassenden Umstrukturierungsprozesses bei Airbus. Ein Großunternehmen mit allein 16.000 Beschäftigten im Werk Hamburg-Finkenwerder zu bewegen, braucht Zeit. Noch ist es sicherlich zu früh, um von Umsetzungserfolgen zu sprechen. Der Kulturwandel ist als ein längerfristiger Prozess angelegt, der auf Vertrauen basiert und den die Mitarbeiter/-innen mitgestalten. Airbus hat mit „HR 4.0“ Freiräume geschaffen, um neues Arbeiten vorauszudenken und zu erproben und ggf. im Unternehmen zu verankern.
Kontakt:
Detlef Backmeier
Airbus Operations GmbH
*detlef.backmeier@airbus.com
